关键人才是指对实现企业战略具有一定影响力，处于关键岗位和关键工作流程重要节点上，能够创造高绩效的那批人。

向关键人才倾注精力和强化配置，是优秀公司的普遍选择。

今天给大家分享皮阿诺家居公司是如何培养“关键人才”的~

自2017年在深交所上市后，皮阿诺家居公司即确定了“在3年内建立一套完善的人力资源管理绩效考核体系，加强人才梯队建设”的人力资源目标。

该目标中，关键人才队伍是重要培养对象，也是公司寄予厚望的精英。

皮阿诺关键人才队伍分为先锋队和预备队两支，前者包括中层管理团队及高级专业技术岗继任队伍，后者指中层管理团队储备队伍及中级专业技术岗继任队伍。

皮阿诺人才发展中心从战略定位出发，多方调研选取符合目标岗位潜力维度的相关学员，辅以多种培养方式，挖掘他们的潜力为实际工作能力，造就了一批批冲锋陷阵的领军将才。

一、“四有”标准筛人才

公司中处于中层管理岗的人员众多，中高级专业技术岗继任者也不在少数，到底哪些员工可以作为关键人才的选拔对象？

项目组从研读战略、行业对标以及业务需求调研三个方面着手（见图表1），明确人员素质模型。

图表1 关键人才素质模型调研情况

汇集三方调研结果，项目组得出“四有”人才标准——有态度、有能力、有结果、有精进（爱学习）。

有态度：即遵守管理制度，符合以公司核心价值观为基础的企业文化。

有能力：符合业务能力和专业能力横向到边、纵向到底的“T型人才”能力要求。

有结果：能够胜任任何岗位，无论在哪个职位上都能解决问题、给出结果。

有精进：（爱学习） 保持积极上进、永不满足的心态，持续学习进步。

以“四有”人才标准为基础，以每年一次的全员人才盘点（见图表2）为依据，各个部门将“顶尖人才”“明日之星”“有高潜力的新人/待发展者”“关键业绩贡献者”提报为候选人。

图表2 按照“潜力—绩效”维度对全员进行九宫格人才盘点

之后，项目组与他们一对一面谈，了解个人意愿和动机，并采用专业胜任力测评系统进行潜力测评，最终确定了符合目标岗位的“潜力股”。

人才培养不该让项目组“一肩挑”，而应和业务部门通力合作。

为了提高人才培养实效，项目组在与业务部门领导进行需求调研时，便界定了双方的角色分工。

项目组重点提升入营学员的核心价值观认同度、管理类通用技能，以及帮助他们将个人经验链接为组织经验的转化能力。

业务部门则通过师徒带教负责培养他们的岗位专业知识、专业技能和职业素养。

二、四维发力炼人才

按照“四有”人才标准严格筛选出来的只是潜力对象，距离目标岗位真正需要的能力还存在很大差距。

围绕“自我发展—带领团队—专业培养—战略思维”四个维度，结合丰富多样的学习方式，项目组将他们加速培养成为符合公司战略要求的“关键人”。

自我发展，出口即成章

作为领导者，与人沟通时，条理清晰、思维逻辑强，才能说服他人。这也成为学员们开展学习的第一课。

在“公众演讲与魅力表达”线上课程中，在学习了“克服紧张”“魅力提升”等多个短视频课程后，学员先结合往常工作在学习社群中进行主题分享（见图表3），由导师点评加深印象。

图表3    某个学员在学习群中分享提案演讲重点

其次，在每月定期举行的线下集训中，学员们结合所学知识再次当堂演讲。

演讲内容不限，可以是团队管理经验、项目运营体会，也可以介绍专业岗位流程、学习总结与复盘等。

分享结束后，班主任和其他学员针对分享者的演讲技巧、台风、表达逻辑等方面进行点评，实现从知识灌输到实践应用的转变。

当然，学员间的分享也发挥了知识外溢效应，让其他人汲取更多精华。

练习只是纸上谈兵，绝知则要躬行。通过前期的线上学习、线下练习与点评后，更要在实际工作中刻意运用。

无论是与同事沟通还是跨部门合作，抑或是为经销商赋能讲解公司产品知识及销售技巧，学员们都有意识地练习。

自然，这些也都成为应用于工作实践的生动案例。

带领团队，锻炼管理才干

提升自身能力之余，管理者还要懂得带领团队。曾任职于盖洛普咨询公司的马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）和柯特·柯夫曼（Curt Coffman）在《首先，打破一切常规》一书中认为，管理人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。

项目组也深知，提升这些处于领导岗的关键人才的下属管理能力、团队合作能力，是必要之举。

在项目开展期间，项目组设置了多种团队任务，比如小组专题研讨、户外拓展、跨组合作等（见图表4）。

图表4 学员参与的团队任务

学员通过组内合作甚至打破群组的方式，提高协调、异常处理等管理必备技能。

比如，为提升学员团队凝聚力与配合默契度，班委组织各小组开展了充满智慧和勇气的飞盘比赛、

在这项融合了足球、篮球、橄榄球等项目特点的运动中，小组成员充分领略了团队协作的重要性。

飞盘比赛：

飞盘运动起源于美国，该项目有两大特点。

一是没有裁判，要求运动员在场上进行自主裁决，若有争议则互相讨论解决。要实现这种裁判方式，运动员之间必须相互尊重，这种尊重被称为“极限飞盘精神”。

二是与足球、篮球等团体比赛不同，个人在这项运动中不可能得分，必须在得分区内成功接到队友传来的盘才会得分。

参与该项运动，学员们能够学会战术部署和应变能力，充分理解分工合作的重要性；也有利于打破团队之间的隔阂、提升团队凝聚力，激发团队更饱满的工作热诚和拼搏创新的动力。

项目组在训练营中为关键人才提供“成长机会”的同时，业务部门也着力锻炼他们“做事能力”。

超过80%的关键人才成为管培生或者部门新员工的引导师，在师徒带教中真正领悟团队管理技巧。

操盘部门级甚至公司级项目，是更考验管理能力的机会，业务部门自然不会错过。

在研发部门新品开发系列项目、IT部门主导的SAP开发项目、职能部门负责的公司级年度优秀员工表彰项目中，都会看到这些学员的身影。

强化专业，塑造专家大师

身处大企业，瞄准管理岗位的竞争者不在少数，只有提升专业能力，才更有机会获得认可。

关键人才素质模型中也明确提出，要将他们培养成为“T型人才”，即专业能力到边、能力深度到底的优质人才。

在工作岗位上，业务部门会为每位关键人才匹配一名引导师。他们根据培养目标，牵引学员持续向前。

比如，在关键人才学习“时间管理”课程后，引导师结合工作实际，对学员进行点评指导，鼓励关键人才提升学习转化的效率。

及时了解最前沿的行业信息、预测未来潮流趋势是专业能力的基本要求。因此，学员们经常被派出去参与行业盛会，与同仁交流，提升专业技能与知识。

除此之外，项目组也会经常邀请营销、研发、生产等条线的往届优秀出营学员前来，分享岗位关键业务流程和跨部门沟通关注要点，提升学员对不同专业的认知与理解。

拓宽思维，成就全业务操盘手

当管理者的层级从基层晋升为中层时，他们除了要精通自身业务条线的专业知识外，还要善于理清组织整个业务流程中各个条线的关系，站在公司战略层面解决公司快速发展中的实际业务痛点。

因此，培养他们的战略思维尤为重要，这也成为此次项目的“压台戏”。

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）沙盘模拟能够集成企业内部财务会计、制造、进销存等信息流，帮助学员在模拟真实工作场景中快速提升企业营运能力，进而树立现代化企业经营管理理念和思维。

在一场“制造业新创企业生产经营”沙盘模拟中，学员被分成8个小组，每个小组有6名成员，分别担任总裁、财务总监、生产总监、采购总监等6个职位。

每家新成立的公司初始资金都为60万，面向本地、区域、国内、亚洲4个市场生产4种产品。实战演练过程中，讲师全程引导，带领各小组根据市场的开放顺序进行融资并组织生产。

通过本次沙盘模拟，学员在角色扮演中不仅学会了如何申请贷款、组建生产线、按照订单制定生产计划，更学会了换位思考、与他人紧密合作的重要性。

在沙盘模拟中，每位学员的表现一定程度上就是实际工作中的缩影。

因此，项目组也在旁观中了解到哪些学员具备管理潜质、能否抓住机会展现领导力、突破自我敢于挑战。

三、三层剖析用人才

“事在心上练，心在事上磨”，前前后后历经多月训练，学员们不仅提升了能力，也磨砺了心智，已经到了高低立下见分晓的汇报阶段。

这一阶段，学员们分别从“所学”“所用”“所想”三个层面剖析自我，为之后的继续成长做好铺垫。

所学：侧重于个人学习转化及落地绩效，即学了哪些内容以及应用情况。

所用：入池时在导师辅导下开设的专业课题，结营时完成率如何。

所想：将入营选拔时的测评报告，与结营阶段的测评结果相比较，分析自身的提升项和欠缺项，进而提出一年内的行动改进计划。

结合项目前期调研得出的素质模型，以及学员的实际表现，项目组最终确定了出池人员名单，并给予一次性成长补贴。

这些出营学员档案会进入公司人才库，在同等条件下，如有晋升、调薪、调岗、外出学习等机会时，将优先从人才库中选择合适人选。

本期未能出池的学员将暂时退出关键人才队伍，经过一年的改进与提升后，方可重新提报入池申请。

对于项目组而言，每次人才培养都是一次项目资产沉淀的机会。

此次项目中形成的课程体系、教学方法等经过总结复盘后形成了人才培养典型案例。

当然，出营的优秀关键人才也成为宣传苗子，号召更多员工加入训练营。

关键人才项目以“赋能成长，助推业绩”为使命，主张“抓关键、重结果、促发展、勤改善”，自2018年开班以来，出池率逐年上升，每年同比增长20%左右。

项目过程中确定的符合公司战略的课题，如“基于公司资源如何提升发货效率”“建立共享知识库”“提升工艺文件传输效率”等，通过公司评审后，已投入实践并取得了阶段性成果。

展望未来，项目组还会继续为公司主管级、经理级管理岗及技术岗培养更多继任者，有效承接管理战略落地，助推业绩达成。

作者：皮阿诺

来源：培训杂志