随着外部环境不断变化以及公司快速发展，很多企业都遇到过这样的问题——
每当承接新客户、新项目，需要打硬仗时，盘点现有人才梯队，常常感到捉襟见肘，难以挑选出合适的干将委以重任。
那么，如何发掘并培养高潜力人才，有效加强团队领导力和作战能力，提升企业的“腿部力量”呢？
东莞新能德科技有限公司（以下简称为“东莞新能德”）给出了答案，一起来看看吧~
作为一家技术型制造企业，东莞新能德自2009年成立以来一直保持着高速增长态势。因此，在组织能力和人才供应上遇到不小挑战。
人才发展部门经过调研发现，资深主管和初级经理这两个群体，既要充当业务骨干，又要管理团队，同时还要推动公司级、跨部门间的复杂任务和项目的落地实施，是支撑部门业务发展的核心骨干和中坚力量。
为此，人才发展部门紧急推出“超能Li计划”（见TIP）高潜人员管理训练营，从以上两类人群中精选出40名高潜力精英，借助“聚焦内容—混合培养—激发活力—有效管理”四个抓手（见图表1），培养出了一支高质量的后备力量。
TIP
“Li计划”
东莞新能德主营业务为锂离子电池封装，“Li”不仅是锂的拼音，也可解释为“力”，指提升学员能力。
人才发展部针对不同的人才梯队，设计出四种“Li”计划，分别为“新能Li”（应届生）、“潜能Li”（一年校招生）、“聚能Li”（主管级）和“超能Li”（高潜人才）。
图表1 “超能Li计划”四大抓手
一、按需施教，雪中送炭
按需施教，方能有效补足学员短板，让学习走向深入。
项目组从多角度深入挖掘、精准锚定人才培养和发展的具体需求，进而锁定培训课程。
首先，明确高层期待。前文已经提及，高层领导指出，组织能力提升和业务发展关键项目要有人可用，并可以高质量推进。
因此，该项目的人才培养目的由此框定——承接战略、管理业务、管理团队、协同增效、自我管理。
其次，根据高潜人才的上一层级，即中层管理者的领导力模型，我们将高潜人才需具备的能力确定为管理力、专业力、职业力和行动力。
我们还通过访谈调研、测评等形式进一步具象化，确保培养内容和方向不跑偏。
比如，针对管理能力，我们对目标学员的上级和学员本人展开需求调研和访谈，收集了40多个管理案例，并依据典型案例、调研问卷，统计识别出高潜人才在管理能力上的共性短板为管理基础知识薄弱，欠缺日常管理软技巧，尤其是业务发展变化快、新人多，在团队绩效辅导和带教方面存在明显不足。
为了确保准确性，我们又借助潜能测评工具（包括认知、情绪、抗压、领导四大潜能，共24个子项）对学员进行了测评，结果与前期调研相符。
再次，我们将学员的薄弱点、具体表现，期望通过学习提升的知识、能力、态度等具体诉求与讲师进行多轮次、充分的沟通后得出培训内容（见图表2），确保课程大纲是“雪中送炭”而非“锦上添花”。
图表2 多维度调研确定的培训课程
二、理论实践，双管齐下
成人学习理论认为，将理论学习与实践相结合，才会产生反思进而有所进步。
因此，我们结合“721法则”，将培训分为正式学习与实践两部分，辅以多样学习形式提高学员吸收转化率，并通过结项评审来检验学习成果。
打出组合拳，助力知识吸收
我们的学习内容定位精准，形式也比较灵活。
为了避免学员因长期听课造成的疲劳感，我们明确规定，20分钟左右换一种教学形式，90分钟必须切换不同的教学单元，因此，讲解、示范、视频观看、案例分析、小组研讨等轮番上演，力求学员脑和心都全程在线。
以辅导下属为例，我们先讲解辅导下属过程中的要点和注意事项，之后，将前期调研需求阶段收集到的该类典型事例，包装后融入到正式课程的教学设计中，让学员结合理论知识当场演练并研讨。
在几种教学形式的融合中，学员能够很快发现问题并及时纠正。
除了应用成熟的教学形式外，我们更在意学员将所学印入脑海。为此，我们将ORID工具创新运用到作业提交环节，帮助他们吸收和转化。
根据遗忘曲线原理，我们要求学员在课后36小时内，必须在线上学习群中提交文字版总结。
总结包括四个方面：
1、尽可能系统、详细地罗列自己学到的客观事实（Objective）；
2、陈述自己学到这些知识后的感受（Reflective）和反应；
3、基于过去的认知结合新知，进行反刍，或联系过去的行为思考（Interpretive）、分析和建构，找出做得好的和待改进的部分；
4、将想法进一步细化为具体可落地的行动计划（Decisional），进行分享、转训和应用。
全班40名学员，每名学员不仅认真梳理出自己学到的知识，也通过浏览其余39名学员的作业，不断完善知识架构、深化体会。
加之讲师在群里及时给予反馈纠偏、补充遗漏，知识在这个过程中得到极大化反刍。
实战行动，“三师”齐上阵
身为肩负重担的高潜学员，我们不仅希望他们从培训项目中习得工具和方法，更希望他们可以将所学真正用来解决业务问题。
因此，我们以挑战难度极大的“单人课题”形式开展行动学习，即40名学员都要携带一个本年度业务发展需要攻克的实际课题前来参训。
考虑到行动学习技术是首次引入公司内部，加上单人单课题，过程中需要更多外援给予指导，我们采取“三师辅导制”，保障学员行动学习顺利开展。
行动学习促动师：我们特意邀请外部专业讲师为公司培训认证了一批行动学习促动师，并示范辅导部分学员进行开题。
HR辅助促动师：考虑到学员以理工科背景为主，在惯用的语言和思维习惯上多少存在“刚有余而柔不足”的情况，我们抽调出部分HR骨干参与行动学习促动师的认证。
行动学习开展期间，每组除了已认证的促动师，另外配备一名HR辅助促动师，观察各组行动学习技术应用情况，并在必要时加以提示和引导。
学员领导：因这批课题是真实的业务难题，对公司级和部门业务发展非常重要，所以，学员领导就成为第三位导师，担任各个阶段的评审。
在促动师以及部门领导的共同推动下，行动学习目的非常明确，思考方向也始终保持正轨。
当项目结束时，很多行动学习项目都通过了最终评审，并运用到真实业务中。
三、正负激励，激发动力
整个学习项目并非脱岗培训，要在规定时间内完成所有学习，对学员来说其实有一定难度。
此时，与学员绩效和发展相关联的激励措施，就成为激发学员活力和动力的有效因子。
我们承诺，只要顺利出营，且成绩优异者可被推荐为公司级重要项目带头人，行动学习项目也可参评“年度总经理奖”，并在人才选拔晋升中由项目组对被提名晋升的候选人进行背书。
在学习过程中，“月度学习积极分子”“优秀学习小组”“优秀学员”等荣誉称号更让学员拿到手软。但谈及最有趣的正激励活动，还属“赏金猎人”任务。
每堂课结束后，项目组便在学习群中发布“赏金猎人”招募书，上面写明任务、要求和奖赏积分数额。
所有学员除了可以凭借总结课堂所学获得一定积分外，还可以在学习群里通过抢红包的方式，成为“赏金猎人”，额外获得更多积分。
手速最快的三人会被成功选上，之后他们运用思维导图工具，合力将当堂课的知识结构和具体内容清晰、直观、全面地梳理，经过讲师或项目组反馈，修改后在学习群里呈现。
三人依据价值贡献度，自行协商分配积分分值。
该激励方式表面看起来是在为学员补充更多奖赏，其实是通过激发他们的竞赛意识，帮助学员学会将碎片化的知识提炼为完整的体系，帮助自己和其他学员更好地理解、吸收知识，由短期记忆转化为长期记忆。
在积分的鼓励下，某些小组在知识梳理的颗粒度上，可以从一级大纲往下延展到五至六级，方便大家在复习时联想起具体的学习场景。
虽然该任务对精力的投入要求很高，但参与过的学员都表示收获非常大，因此大家在课后都会蹲守在学习群里，争先恐后抢名额。
正负激励合理运用，不仅能保证公平性，也能够对犯规者起到警示作用。
除了以上提及的正激励，负激励主要指我们对抄袭作业情况零容忍，一旦发现就会严肃处理。
在我们看来，作业完成质量视各人学习情况会有所区别，但对待学习的态度必须端正，这是无论身处何种岗位都必须保持的品质。
四、完善机制，大力宣传
除了把关精准的学习内容、推出有效的学习形式与设计合理的激励举措外，为了保证项目实施质量，我们制定了完善、高效的项目管理和运营机制。
在项目实施期间，项目组严格执行，丝毫不敢马虎。
细致分解，把握全局
一项学习项目能否按期完成，严格考验着项目组的工作能力。
我们采用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目进行管理，先将项目分解成一个个任务，再将任务分解成一项项工作，直到这些工作分配到每个项目组成员手中。
在项目结束后，我们更是对学习全程进行完整复盘，优点继续保持，亟需改善的认真记录，待之后优化。
比如，学员选拔过程中，潜能测评被设置成学员选拔的最后一环，通过测评有6位学员落选，他们的心理落差较大。
后期我们会考虑将测评结果作为参考因素给到学员上级进行选择，保留部分灵活性，也更能够激发学员积极性。
此外，为了管理学员的预期与行为，结合项目设计，我们按照如下思路对他们的行为和表现进行规范和引导：
入营前宣导学习路径图，邀请学员设定并签署学习承诺书，在开学典礼上集体宣誓；
学习中，全程参与不得缺席；
训后制定个人行动计划表，持续应用和精进。
360度宣扬，吸睛也引流
宣传推广也是学习项目管理不可或缺的一部分，只有扩大项目影响力，形成品牌效果，才能为之后项目继续开展营造良好的组织氛围。
在项目设计之初，我们为该项目设计了专属Logo和海报，月度学习报告微信推文、学习旅程视频等更是全方位宣传，一方面让参与其中的学员增加仪式感和重视度；另一方面旨在吸引高层、各级领导和同事的目光与关注，为学习活动和项目推进争取到更多曝光度和支持率。
训后回访时，无论是学员还是上级领导都对我们的工作给予了极大肯定，但我们知道，待改进之处不在少数。
公司的发展之路还很长，我们希望可以像细胞生长一样不停复制和迭代项目，帮助学员成为更强壮、更优秀的自己，为公司发展出力。
作者：潘亚敏
来源：培训杂志
