什么是年度培训计划？ 

首先说一个观念。年度培训计划并不是一堆的项目清单，也不仅仅是对下年战略及业务需求调查后的单纯性的服务性工作。从结构上看，年度培训计划是公司长期人才发展中的一个组成部分，也是对下一年公司经营活动的针对性的响应。

那么如何有效地制定年度计划呢？ 

本文从关键思路、宏观把控、设计策略与关键技术四个维度，详细地论述这一问题。这篇文章应该能够回答你在年度培训计划设计中的绝大多数的疑问。

一、关键思路

在设计年度培训计划的时候，很多同学的第一反应是没有思路，面临的主要问题是公司的战略、业务规划都没有出来，或者等业务部门的业务规划出来之后，再做年度培训计划已经来不及了。所以，每年设计年度培训计划的时候，都会令培训负责人相当头疼。

遇到这种情况怎么办呢？

在这里为大家分享一个很好的技巧给大家。在知识萃取的项目中，我们很多业务专家，面对复杂问题，不能有效地呈现自己的经验。解决这一问题的窍门就是道家思想中的“道生一、一生二、二生三，三生万物”。

我们把道家思想应用在知识萃取或者是解决复杂问题时，就产生了二元法则。所谓的二元法则是指：面对复杂问题，按照一定的逻辑将一个问题分解为两个问题。在设计年度计划的时候，我们可以按照可变因子与不变因子的逻辑进行区分。

在2023年的培训项目中，哪些培训项目是需要延续2022年培训必须要做的项目，并且不需要做很大的改动。例如：新员工培训项目、后备经理培训项目，内训师培训项目，这些都是相对标准的培训项目，应该不用太大的变动。

哪些培训项目需要根据市场环境、业务部门的需求及公司的经营方向做出调整，或者是新增的培训项目，以为业务提供贴身服务？例如：数字化转型项目、组织变革项目、新产品推广项目、新渠道铺设项目等都需要根据业务的具体场景，进行灵活的项目设计。

按照这样的逻辑，你就可以分类去处理问题。这样既降低了思考的难度，又提升了思考的效率。同样，照着这个思考的逻辑，也可以做二次的分解。

二、宏观环境

在设计年度培训计划的时候，培训经理需要具备宏观视角。总结为一句话，即：眼中看世界，心中有框架。

1、眼中看世界：其实，这部分的内容你不需要额外的去调查，每天刷一下新闻，国内外的趋势及行业的研究报告，基本上心中就有答案了。例如：房地产、互联网等行业在2023年基本上是存量市场，不可能有太大的增量，因此营销、管理、成本控制等培训项目可能会更受关注，其核心是增强企业生存下去的能力；而半导体、生物制药、设备仪表等行业将获得较好的增长机会，在这些部门中，研发中心、产能扩大是这些行业的重点，如何批量地复制人才及增加研发能力可能是培训项目的重点。

这些基本上是常识，是不太用调研去解决的，甚至你利用空余时间，约不同部门的资深同事吃一顿饭，基本上就将2023年公司的重点方向聊得七七八八，关键是心中有结构，并且能够提出有价值的问题。切记，不要问一些相当低级的问题：“ 你觉得明年你们部门有什么培训需求？”。如果你这样问，鬼才愿意跟你去聊。

2、心中有框架：你需要将培训体系的核心框架与模型装在心中，虽然培训体系的样子有千万样，但是从本质出发，其基本的结构如下。

数智学习平台的搭建，这里主要包括：知识体系规划、在线课程制作、在线学习项目运营、学习数据分析等子项目。

机制建设类项目：培训项目优化、内训师的选用育留、人才盘点、学习文化建设、各项培训规章制度、培训岗OKR设计等。

师资培养项目，这里主要包括：内训师培养、教练培养、知识架构师培养。

内容生产项目，这里主要包括：还需要开发基于岗位的知识体系与课程的体系，完成组织经验的长期的、动态的沉淀。

通用技能类训练项目：领导力发展、软技能训练项目、新员工集训项目、导师制。

情境类训练项目：研发、生产、制造、产品。

在这里不难得出结论，无论的你组织规模有多大、是什么行业，培训体系基本上就是这几类项目的组合，只要把这些项目做好了，培训体系就没有问题了，而年度计划则是去落实与完善这些项目而已。如果你精通了学习技术，这本身都不难。问题的核心是，多数培训管理者并不能将每一类的项目做深、做透，这是业内非常普遍的问题。

三、三大策略

记得给京东做培训的时候，对京东的战略落地印象非常深刻。在京东，刘强东反复问高管的一个问题是：明年你的主战场在哪里？你的必赢之战是什么？这是非常好的思维逻辑。

这个逻辑，同样也适合年度培训计划的设计。在这里，我们也可以思考：2023年培训项目的主战场在哪里？我们必须打赢的培训项目是什么？这两个问题不清楚，其实你的年度计划也基本上是白做了。基于这个思维逻辑，我给大家提供三种设计策略。

策略1：重点部门策略

2022年用一点碎银子投资了一点点股票，算是跑赢了大盘。在这个过程中，也总结了一个经验：如果你要在股市中有所收获，你必须了解你持股的公司及行业，机会来的时候你才会把握住。但是，在A股中有差不多5000多只股票，你不可能全部要了解，因此你必须专注于少数的股票与行业，才能找到规律及赚钱的机会点。

做培训也是如此，培训管理者掌握的核心技术是人才发展技术，你不太可能既懂培训，又懂研发、生产、产品、品牌、营销，所以你不可能成为每个领域的专家。

因此，在设计年度计划的时候，你一定要清楚，自己在下一年年重点服务的是哪个部门？对这个部门的业务，进行系统的学习了解，跟这个部门的人建立广泛的链接，你才有机会为业务团队提供贴身式的培训项目。

否则胡子眉毛一把抓，每个部门的培训，你都想做成精品，最终的结果是什么项目也做不好。所以，在2023年的的培训项目中，你一定要想清楚你重点服务的部门是什么。

如何甄选重点的合作部门呢？

今天也可以从跨界选股票开始说起，记得任泽平与俞敏洪对话中讲过一段视频（没做笔记，应该是这个剧情），挺有道理，也借此分享给大家。

任先生说，对于股市的上万只股票，我们可以按照两个维度去划分：这家公司是否赚钱，赚钱是否辛苦（价格战）。从这两个维度可以看出，最值得投资的公司是赚钱，且不辛苦的公司。

例如：培训行业，既不赚钱也很辛苦，所以能上市的公司就很少，而直播带货既能赚钱，又没有那么辛苦，所以会被投资者长期看好。当然，在这里要正确地理解“赚钱不辛苦”。这里的“不辛苦”是指有自己的护城河，不会被轻易地攻入自己的腹地，例如：腾讯的社交、字节跳动的短视频、台积电的芯片等等，这些公司其实盈利能力都很好。

对于年度培训计划的设计，这段对话值得借鉴的是背后的思考逻辑（这是一个关于如何应用知识的话题）。对于如何选择合作部门，不同的行业、不同的规模、不同的文化的公司都应该有所不同，但是我们可以设计几个重要的维度去衡量，在这里给大家提供四个判定的维度，大概可以提升甄选的成功率。

1、意愿与价值观：部门的负责人是否有人才培养的强烈意愿，并且在人才培养的价值观上保持一致。在这里分享一个例子，跟某公司合作 “知识萃取的项目”，我曾经遇到的挑战是：如果做得很精细，他们认为做不到（其实是可以的，只是管理者不愿意下功夫）；如果粗线条，他们自己都可以做，不用培训，其实你遇到这种情况的时候是很尴尬的。

2、人才刚需：这个部门是否存在较高的流失率，例如酒店行业的服务岗，多数公司的销售岗位，流失率都蛮高的。这些部门对培训的需求会更强烈一些，也可以列为你重点合作的部门。

3、人员规模：通常而言，一个精品的培训项目需要覆盖以“百”为单位的人群，如果一个部门只有10几个人，你跟老板汇报这是你2023年的重点培训项目，这是很难通过的（除非这个部门极其的重要）。

4、人才密度DT（Density of Talent)：简单来说，人才密度是指优秀人才在团队内部的占比。如果一个部门的人才密度比较高，这个部门基本上不太需要培训，优秀人才具有普遍的特质是有非常高的知识敏锐度（在《设计人才培养的价值主张》在线课程中，有详细地分享这个模型）。而培训部门更多服务的是低人才密度的部门而非高人才密度的部门。所以，在腾讯公司，张小龙不重视培训或许是对的，因为微信的人才密度在整个腾讯是比较高的。因此，在微信BG,只要给到实践的机会与充足的学习资源，有良好的文化，这里的人才就不是问题。

切记：不要去做热脸贴冷屁股的事情，强扭的瓜大概是不甜的，除非你已经饥不择食了。

策略2—重点项目策略

在做年度培训计划的时候，你可以遵循“二八原则”，即：将自己最重要的资源与精力投放在1-3个最重要的项目上，就如刘强东所讲的找到你“必胜的战役”，剩下80%的项目，保证不出错即可。

之所以有这样一个建议，是因为我们的培训资源与时间资源非常有限。而一个高质量的培训项目往往需要消耗很多的培训资源与时间资源。因此，你必须集中优势资源，打歼灭战。这一点非常重要！

那么，如何在众多的培训项目中，识别出重点项目呢？ 

在这里，可以通过四个维度去评估项目的优先级与重要程度。对于培训负责人而言，需要将优质项目交付给最合适的人；对于想获得发展的培训管理者而言，则需要争取成为优质项目的负责人。

1、有需求：有需求意味着你有服务的客户，有客户才会有痛点，有痛点才会用培训创造价值。对于这个逻辑线，培训管者必须做到心中有数。当然，还有一种情况：在特定的组织环境下，真的没有显性的培训需求，这个时候培训管理者必须自己去发现需求，挖掘需求及创造需求。这也是在互联网公司做培训，经常要做的事情，谁挖到了需求，就有机会把项目做成功，谁做成功项目了，谁就会得到更大的发展机会，这非常符合市场法则。

2、有资源：举个例子，你很想做一线经理的培训，但是你手头上没有优质的师资资源，有了师资资源没有完整的学习路径图支撑，你也很难出成果。 

3、有价值：在这里要充分地理解“有价值”，包括两个维度，即“能够创造真实的价值”与“项目的综合影响力”，例如：讲师培养的项目价值，应该大于绝大数培训项目的价值（前提是讲师培养要做到位），而领导力发展的项目的影响度，应该是大于讲师培养的影响度。

4、低难度：这不难理解，知识萃取的项目难度，一定大于案例开发的难度，虽然前者的价值更大，但是后者更容易交付与出成果。

最后，在这里存在一个误区是：老板认为的重点项目与你认为的重点项目不一致。这种情况下，我给你的建议是从专业的角度，与老板对话，不能老板说做什么你就做什么。

如果只是按照老板的想法，做成了皆大欢喜，做砸了大概就是你背锅了。这里存在的一个问题是，你的直接老板可能是非培训出身，对培训的专业度理解不够，这个时候你就需要特别当心了。

当然，在你的年度计划中，你一定要懂得运用好培训价值矩阵（上图所示），建议大家在我们的在线课程《设计人才培养的价值主张》中详细地学习这个章节的内容，对你设计与沟通年度培训计划应该有直接的帮助。

策略3—基础建设策略

当然，在2023年的培训计划中，你可能也会碰到一种情况是：你找不到重点部门，也找不到重点项目，从公司的角度来讲已经大幅度削减培训预算，甚至培训部门的人力要调配支持业务部门，培训中心没有被裁掉的同学，是组织一上岗前的刚需培训项目，或者是说你在大的公司，重点部门与重点项目，都被其他同学“抢”走了，到你手行都鸡肋的项目，很难出业绩与靓点，这个时候应该怎么办呢？我建议你从以下的几个方面入手：

3.1 师资梯队制度设计

其实，很多公司在内训师、岗位教练与导师方面的制度规划是不完善的。要真正地做好这件工作非常有价值，但是也是非常有难度，从本质上来说这是一个小型的OD项目，从结构、制度、岗位、流程、资源配置、评价考核、激励等各个方面进行全盘考虑，才可能形成完善的机制。一旦这个机制建立成功，对于组织人才发展是功不可没的。而很多公司的培训管理者非常忙，根本没有时间与精力，将这项重要但不紧急的工作做到位。这是多数企业存在的通病，如果你不能找到重点部门与重点项目，这件事，你可以花费1年的时间来做，如果你做成功了，距离年薪百万就更近了。

3.2 标准化设计

对负责的培训项目进行标准化设计，设计与开发项目运营手册，即便是一个应届生来了，拿到你的运营手册之后，都可以独立地运营项目，并且项目的质量非常不错。

3.3 学习文化建设

找到你合作的部门，与HRBP或业务leader一起推动学习文化 ，提供学习能力方面的赋能培训，并尝试与合作的业务单元建立岗位知识图谱，让自驱学习跑起来。

四、关键技术

当然，任何培训项目要落地并创造价值，离不开关键技术。因此，在2023年的年度培训计划中，你需要持续地引入这些关键技术，并在内部培养出相关的人才梯队，你才能确保你的培训体系能够置身于业务与战略中。如果企业内部不具备这些关键技术，仅仅依靠外部培训公司的项目，说支持业务与战略基本上是空话。这些技术可以归纳为一个非常简单的实用模型——“培训质量品控模型”。

1、培训需求挖掘技术

我不太建议用培训需求分析的词语，更愿意用“培训需求挖掘”。这是一种“产品思维”，代表着一种主动权及用户思维，需求挖到了，痛点挖到了，你就等同于获得一个重要的机会；第二个是需求鉴别——这个需求是真的培训需求吗？这个需要用培训的方式解决是否是最佳策略呢？ 

作为专业的培训管理者、培训师应该要具备这两项能力，前者需要的是你的洞察力，后者需要是培训领域的专业力。

2、内容生产技术

面对学员、你的用户，你应该为学员提供怎样的方法（你的教学内容）呢？这是培训技术中最关键的技术。我们将这两项技术总结为：深思书律——任务图谱技术，其核心是将复杂问题进行不断地简化，成为任务清单，每个任务对应一门微课，或者是一门大课的一个单元；深思书律——知识图谱技术，绘制每个小任务背后的知识结构，形成知识点的清单。

3、知识传播技术

当有了丰富的内容之后，培训岗的同学需要组织内部专家对“业务经验与知识”进行产品化，设计为：线下课堂培训、线上的课程或者混合式学习项目。这里需要引入的技术包括：课程设计、课程开发、案例开发、TTT授课技巧、辅导与带教技巧与知识管理的技术。

总结一下：年度培训计划属于培训体系的一个组成部分，其首要目标是逐步完善培训体系的各个模块，就如盖房子一样：先打好地基，再构建结构，最后装修。其次，才是满足业务部门下一个财年的个性化需求。

作者：南哥nange

来源：培训经理指南