无论是培训新手还是培训大佬，在成长期总会遇到迷茫时刻。
急于提升自我，解决业务难题，却又摸不清门道，束手无策。
今天的文章将介绍一个让培训人提升段位的“神器”，一起来看看吧~
成长思维CCA模型（见图表1）通过认知层、能力层和应用层三个维度，为致力于在培训领域深耕的人建立底层思维逻辑，扎牢根系不断向上生长，越走越远。
图表1培训人成长思维CCA模型
1、认知层（cognitive layer）
认知是人通过心理和思维活动，了解、分析客观世界从而做出判断的过程和结果。我们能看到多少、视角有多广，完全取决于各自的认知能力和认知边界。
2、能力层（capability layer）
资历不同的培训人所具备的能力也不一样，在面对同一家企业的相同问题时，策划的培训解决方案也有所区别，最终的结果自会各异。
3、应用层（application layer）
结合认知和能力层次，处于不同阶段的培训人就能够知晓自己应该具备何种能力才能胜任工作。当然，培训小白也能够据此逐步成长为培训大拿。
一、横向到边，提升企业认知水平
身为培训人，首先要认清自己在企业中的角色定位，其次则是了解业务需求，之后可以进一步熟悉战略，这三者是依次递进的关系。
当然，根据公司发展阶段、企业对培训的价值定位、培训管理者所处职级、培训人的能力水平等因素，可以动态调整。
拎清自身角色
培训人常常会被业务部门认为是干杂活的，尤其是培训小白。
因此，入行第一件事就是搞清楚何为培训人，即培训到底能够为企业创造哪些价值。
1、从宏观角度来说，培训可以传递企业文化和战略目标、促进组织变革与发展；
2、从个体层面而言，能够提高管理层的管理能力和领导艺术、提升员工的岗位技能、帮助新人尽快适应当前工作，等等。
了解这些，不仅是对外证明自己，也是为了坚定从事这份工作的信心。
“在其位谋其职”，刚踏入培训门槛，自是不具备分析组织战略的能力，这就涉及第二个角色认知——清醒地认识到自己在培训部门处于何种层级。
比如，初级内训师基本都是担任执行者的角色，因此，能够独立完成培训准备、实施、现场支持、培训评估跟进、培训信息平台维护等基础工作，就已经非常优秀。
提升业务熟识度
培训部门作为服务部门，是为解决业务问题而生。
因此，培训人要尽快深入到业务中去，成为业务的真正伙伴。
6D公司首席学习官和联合创始人罗伊·波洛克（Roy V.H. Pollock）在《将培训转化为商业结果》一书中强调，培训人在解决问题之前，首先要“选择正确的问题”，其关键点就在于理解业务和商业环境、做好市场研究、将需求转变为所需要的业务结果。
那么，如何才能快速提升自己的业务认知？商业画布是不错的工具。
它能够将价值主张、客户、核心资源、金融能力等公司关键要素罗列在一张纸上，呈现企业寻求利润的逻辑过程。
以某家主营无叶风扇的企业为例，培训人可以从销售报表中看到目前的客户群体集中于在校学生、一级批发商、线下实体店主等，由此罗列出关键伙伴群体（客户）。
再如，培训人还可以通过与上级领导沟通、与资深员工交谈，得知公司核心竞争力为研发实力和销售能力，这就意味着公司的关键部门是研发团队和销售团队（核心资源）。
按模块一一搜集完信息后，一张呈现该企业重要信息的图纸便展现在眼前（见图表2）。
图表2 某家主营无叶风扇的企业的商业画布
从这张表中，培训人能够非常清晰地看到业务部门从事的工作、为何如此做，也就更能够站在业务视角为他们出谋划策，解决问题。
当然，搜集这些信息的过程并不简单，非常考验培训人眼观四路、耳听八方的观察能力。
事实上，很多企业对于培训部门的定位，已经不仅是助力业务发展，往往还会涉及推进战略落地。
这就要求培训人必须对企业战略有所觉察，明确核心岗位的发展方向，找到战略所需的人才储备。
认知战略，更多是对培训管理者提出的要求。
他们应站在一把手的位置上，从以下几点入手思考。
1、企业一把手日常是如何工作的？
2、他与高管讨论工作时的高频词汇有哪些？
3、他在会议中经常谈及的关键内容是什么？
从这些维度着手，能够理解公司的营销额、市场份额、增长率、利润等，清楚一把手的挑战和痛点，最关键的是可以理解公司目标及背后支撑。
如此，就能深入每个部门摸底和诊断，及时发掘问题。
需要注意的是，培训人不仅要在存量的价值链中找寻问题，更要时刻保持对外部市场和环境的高灵敏度，站在企业发展的前端，保持常新的思维预见未来趋势，洞察到增量。
从内外两个视角出发，对于战略的认知自会提升不少层次。
二、纵向到底，逐层修炼专业能力
评价围棋水平的高低靠段位，而段位之间的差距其实只体现在“几个棋子的水平”。
同样，企业培训人的水平高低也是靠段位来区分，而段位之间的差距主要体现在“几个维度的能力”——专业能力、业务能力和战略驱动力。
向身边人“取经”，打造专业能力
刚入门的培训小白，第一步就是打造自己的专业能力。
除了自我学习外，最快的方式是跟身边优秀的人“取经”。
1、如果公司内存在各个方面都略知一二的培训专家，则属于天时地利人和，积极主动向他们靠拢，成长会很迅速。
2、若没有这样的牛人，则可以将专业技能拆解成课程开发、项目设计等，向不同的人学习。
尽可能先从身边的人学起，效率更高，反馈也更快。
但需要警惕的是，不能贪多，一口吃成大胖子反而不易消化。脚踏实地，一步一脚印最重要。
熟悉“十步法”，做好业务伙伴
业务伙伴与业务认知属于一体两面。
如何认知业务已在第一层分享过，这里强调的是如何快速具备业务伙伴的能力。
主动请缨前往业务部门，轮岗学习几个月是最快的方式，不仅可以尽快熟悉产品和业务流程，也能够与业务领导、同事打成一片，再回头从事培训工作自会得心应手。
当然，并非所有培训人都能如此幸运，可以直接前往业务部门历练，那么，“提升业务能力十步法”就显得尤为必要。
1、看公司报表，从周报、月报、年报中了解销售数据；
2、主动参与业务部门复盘会议、季度会议、年度会议等；
3、看业务部门会议纪要；
4、参加业务部门团建；
5、掌握业务部门沟通语言；
6、关注业务部门的优秀员工，多与其沟通；
7、参与业务部门面试，清楚业务部门急需哪类人；
8、学习公司产品知识；
9、参与市场调研，走向一线；
10、定期、有节奏地对接业务需求，并给予及时反馈。
具体采取何种方式，可以根据公司环境、企业文化，以及自身情况应变调整。
先和业务部门建立信任，之后，再逐步通过这些方式学习和提升业务伙伴的能力。
四个关键，解码战略
升至学习发展部门负责人或首席学习官（Chief Learning Officer, CLO）后，也就意味着这类培训人已成为公司智囊团级别的人物。
整合学习资源、引领企业变革、驱动战略等能力，会成为他们的肩上重担。
塔马·埃尔克莱斯（Tamar Elkeles）、杰克·菲利普斯（Jack Phillips）在合著的《首席学习官：在组织变革中通过学习发展驱动价值》（the Chief Learning Officer）一书中描述到，首席学习官的第一项关键任务就是，确保培训内容能与企业的战略需求相匹配。
那么，如何具备将战略目标落地为员工培训项目的能力？
可以抓住四个关键点解读战略，再将其转化为员工的具体学习行为。
1、看行情
认真分析目前行业发展趋势、政策环境、上下游产业链发展动态。
2、视敌情
时刻关注竞争对手的报表、宣传推广、高管动态等。
3、懂我情
解读自身公司的战略地图、销售策略、品牌推广、增长点等。
4、察客情
了解客户的数据变化、目前的问题点，并尝试分析背后的原因。
三、纵横交错，铺设培训人成长路径图
在CCA模型中，外部环境对横轴认知层的影响较大，即培训人无论是对业务还是战略的认识，都与公司所处的行业、发展阶段、接触的领导有很大关系；纵轴的能力层则与自身努力密切相关，意味着无论外部环境如何变化，都可以围绕目标来提升技能。
结合外部环境和自身努力两个因素，就可以清晰地看到培训人的成长路径。
刚入行的培训小白基本都是学徒身份，处于成长依赖期。
公司对他的期待是做好“培训执行”的基础工作，比如，筹备培训活动物资、破冰暖场调动气氛、现场主持串场、跟踪训后情况等。
当然，若能在完成分内工作的同时不断提高专业能力，则更佳。
随着职场经验的累积，培训小白逐步成长为培训高手，此时，他们的专业能力与工作价值如何体现？
需对“培训计划”得心应手，比如，熟谙培训需求调研、解析学员绩效差距及原因、制定培训计划、评估培训方案、懂得甄选供应商等。
再往上一级，则可能是培训总监、培训部门负责人，此时的他们已经是久经沙场的培训专家，不仅仅专业能力非常强，而且个个身怀绝技，基本都有一套“独家配方”能够帮助组织提升效能。
身处这个段位的培训人有何成功秘诀？
对内做好内训师培养与管理；对外洞悉战略、了解业务，能够建设培训课程体系，构建员工知识地图和胜任力模型。
位于第一层楼，只能看到目之所及的街角一景，而站在一百层楼上则能领略城市整体设计的气魄。
同理，培训小白慢慢成长为高手的过程中，认知和能力在逐级递升，工作也从培训细节慢慢扩大为从全局为员工和企业谋发展。
若想在培训领域有所作为，按照CCA模型逐步铺设成长之路，一般都能找到所处楼层，打造出属于自己的一番天地。
作者：山丽丽
来源：培训杂志
