培训中最大的挑战是什么？落地！

为什么不能落地呢？其实是违背了PTAO法则？分别为Problem Based Learning、Team Learning、Action Learning和Output Learning。

未来你在开展每一场培训前，只需要用这四个原则检核一下，如何有任何一条不符合，那这个培训很可能就是在浪费企业资源。

原则1、Problem Based Learning基于问题的学习

在DDI所做的一项调研中，发现正式学习无效的一大原因就是学习内容与工作相关度不够，第二个原因是与业务困境相关度不够。

组织中的学习活动不仅仅是为了拓宽视野、陶冶情操、提升素质，更关键的在于能否转化为工作行为，甚至是提升绩效。我们常说“学以致用”，但在学什么上，我们要崇尚“用以致学”“即学即用”的理念，这是是一种务实性的学习，要追求投入时间和成本的产出比。当然在学有余力的情况下，我们可以鼓励员工个体拓展知识面，但首先要围绕着工作需要学习。正如庄子所言“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。”

组织发展过程就是一个不断克服问题转型升级的过程，所以发现问题，本身就可以将此作为学习的机会。这些问题包括绩效问题到业务问题再到员工问题，当然还包括为了实现更伟大的战略目标，目前组织的能力差距，这些都可以作为学习的原起点，在解决问题中发展能力。

我们都知道平衡计分卡的第四个维度是学习与成长，为什么这是第四个维度呢？就是要在前面财务、客户、运营举措拆解的同时分析员工能力方面存在的差距，然后制定相应的培养策略。

团队管理者在日常工作中，不管公司采取的是OKR还是KPI（Key Performance Indicator，指的是关键绩效指标考核法）管理模式，除了推进团队完成目标外，还要发现员工为了实现目标存在的能力差距，以促进员工成长。所以在成长型思维的组织氛围中，管理者和员工都要将其作为重要的学习机会，不是随意地学，而是带着问题去学。

哪怕是领导要求组织一次执行力的培训，也要提前去挖掘员工在执行力方面存在的关键短板是什么，是否能够通过培训解决，让来参训的学员提前思考在这方面自己期待解决的问题是什么，参与本次培训的目标是什么，如何才能让本次学习的内容在工作中落地。

因此，对于组织者来说，要基于问题设计学习内容和形式，而学员要带着问题来学习。

原则2、 Team Learning团队学习

我们都知道“721法则”，其中的“2”是指我们有20%的能力来自于同他人的交流。很多管理者自己出去学了很多课程，但回到公司后总觉得落不了地，认为员工不行，与自己差距太大；亦或者很多管理者总认为员工有问题，让员工参加各种培训，但回来后发现没有什么改变。

其实团队是一个学习场，成员间应共享知识和信息，关键是互相激发，互相提醒，同侪共济。

在华为每个月有固定的学习日，团队集体学习，不接待来客，不工作。这就是我们推崇的团队学习模式，在很多组织中的学习是个体学习，高管有很多外出学习机会，去各商学院、总裁班、去标杆企业，但是仅仅一个人的学习只会拉大与团队的认知差距，有的管理者甚至越来越觉得团队员工水平不够，跟不上自己的思维，难以将所学变为团队共同的能力。而团队学习不仅仅是学习知识，还可以通过分享研讨等方式促进知识交流，达成共识，实现共同成长，形成统一语言。

既然组织是一个学习场，员工所在的团队就是学习的最佳场所。团队会有共同要面临的问题，要带着“借事修人”的原则，共同在攻克问题中实现同步提升。一是在团队学习中本身就可以实现经验的分享和智慧的碰撞，这是最好的学习方式之一，每个人都是老师也是学习，在输出的同时有输入，让整个场域中的智慧发生指数级的连接；二是学习是反人性的，要耗费精力和能量，要克服自身惰性，所以一个人学习时往往会因为缺乏外在的影响和陪伴而孤独难行。但是如果周围有同事一起学，一起练，一起改变，互相监督并互为镜子，就会提升整个团队在学习上的能量值。

所以在组织培训时，不仅要让员工带着问题来，还要让其团队共同解决这个问题。不仅仅是课堂上研讨解决方案，更关键的是在工作中共同改变，这就不得不提第三个原则。

原则三、Action Learning应用式学习

强调下，这里的Action Learning不是我们常规所说的行动学习，而是指学习后在工作中要学以致用，要行动。

没有行动的学习是伪学习。

看到一篇文章，名字为《知行合一的十条规律》。该文章认为任何人都是知行合一的，其假设是如果你没有践行你知道的观点、理论和方法，那对你来说就不是你所拥有的知识。所以你行动背后的知识才是你的真知，因此任何人都是知行合一的。

文章作者将知识在大脑中分成了四个层次，分别为表层知识、感性知识、理性知识和神经元模型。

我们大量的学习仅仅停留在知的层面，而缺乏刻意练习，未曾形成感性甚至是理性知识。在职场上见过很多朋友，知识理论懂得很多，但其业绩和能力并没有体现出与知识理论水平相当的段位，被称为“知道先生”。

这也解释了为什么有很多企业重视培训，舍得投入，但组织能力并未显著提升的原因。如果是一个执行力差的企业，你开展再多的培训执行力仍然得不到提升。因为员工缺乏将所学转化为行动的动力和执行力。

实践过程就是将知识转化为员工行为的过程，也是将知识转化成组织生产力的过程，因此是学习活动中必不可缺的一部分。

一本书中提到了谷歌打造学习型组织的3大原则，其中最为关键也最挑战的就是第三条-刻意练习。

而这也是为什么大量培训无效的原因，就是缺乏后期的持续的不断的刻意练习。

因此，任何培训都要设计后期刻意练习的动作，但要遵循“少就是多”的原则，每次培训不要灌输太多内容，而是拆成“易于消化的小块”，学多少练多少。

原则四、Output Learning输出式学习

有些组织热衷于组织读书分享会，而且定期组织，每月甚至每周一次，这当然是值得鼓励的，但是很多时候组织的效果不尽如人意，读了书但并没有对工作带来太多帮助，甚至所学内容过段时间就忘记了。

我们看下费曼是如何学习的。理查德·菲利普斯·费曼（RichardPhilips Feynman），美国犹太裔理论物理学家，量子电动力学创始人之一，纳米技术之父，1965年获得诺贝尔物理学奖。

费曼非常热爱自己的教师角色，他认为：要是不能把一个科学概念讲得让一个大学新生也能听懂，那就说明你自己这个概念也是一知半解的。

费曼的老师Wheeler也曾说过：一个人只有通过教学，才能学会什么。（One can only learn by teaching.）

学任何东西，如果你能用简单的话，用自己的话，不带行话术语，说给八十岁的老太太听，说给八岁的小孩听。当这些人都听懂了，你就把这个概念搞明白了。所以这种学习方法就是“费曼学习法”。

费曼学习法给我们的启发是用学习输出的成果来倒逼自己更加扎实的知识输入。沿着这个思路，学习中输出的成果不仅仅是可以讲给别人听，还可以是应用这个知识解决问题，输出的成果就是应用后的成果。

因此，建议在组织中的任何学习活动，都要求参与者有输出，从简单到复杂包括写笔记、转化成自己的PPT、撰写行动计划、总结应用活动后优秀案例、撰写工作中应用后的总结报告、萃取成自己工作的实操方法论等。

因为有这些输出的要求，对于培训组织者和参训学员都有了更高的要求，在听课时会更加专注，甚至会积极向老师求教，在训后不仅仅要刻意练习，还可能会再自学更多相关内容。这样就大大提升了培训效果。

综上，我们看到在设计一次课程或学习项目时，都要与学员面临的实际问题紧密结合、要让团队共同参与进来学习；同时学习后要应用，要有输出。

这就是PTAO法则。你可以用这4条检核下最近组织的培训是否符合。

疫情以来，很多培训转移到了线上，很多人发愁于线上效果差，其实线上培训如何能符合这四项原则，培训同样取得良好效果。

作者：张立志

来源：组织学习力