时代洪流滚滚而来，培训行业在2022年经历了前所未有的挑战，二十多年热火朝天的发展突遇寒冬。而2022年也是我近几年唯一一次没有做预判分析的一年，回头来看，这也是正确的选择，因为很难有人会预判到这“魔幻”的一年。

3年疫情结束，我们在2023年重新寻找希望。这样的时代背景下，我们更需要反思：

3年疫情，变的是什么？不变的是什么？

培训的本质是什么？企业学习的本质是什么？

作为从业者的使命和担当是什么？

带着这些问题，我们复盘过往，展望未来，寻找重启的钥匙。

趋势一：先低后高，市场逐步恢复

尽管疫情已经放开，各大城市的高峰期也接近尾声。但经济复苏就像是飞机在缓慢下降中再次加速起飞，总得有个过程。因此，今年整个经济发展趋势会表现出先低后高、先抑后扬的趋势。

对于培训市场而言，由于企业员工并未全部阳康，而且存在一定的二次感染风险，加之企业短时间内不会出现快速的收入反弹上升，预计一季度很多公司的线下培训不会全面铺开，很多公司会处于谨慎观望态度，预计整个市场二季度会逐步复苏，下半年有望恢复到疫情前的状态。

趋势二：两级分化，K型增长愈趋明显

市场复苏并不意味着对所有机构都是机会，更不意味着会恢复到疫情前的市场结构。这3年本就是大浪淘沙、优胜劣汰的过程，在2022年如此艰难的环境下还有机构逆势增长，同时有一定量的机构出现3成以上的业绩下滑。

这3年来，“非必要不培训”，客户对于培训的要求更高了，淘汰的是不必要的对业务发展价值不大的培训内容，而市场需要的是能够解决问题的培训，线上或线下只是手段，关键是内容要与需求匹配。

因此，在这3年里，锻炼了队伍、提升了技术能力、打磨了好产品的机构表现出更强大的韧性和反脆弱性，相信将会在2023年下半年迎来井喷式的需求。

趋势三：三大市场，聚焦差异化需求

这3年来，国央企（含银行业）是培训市场的基本盘，起到压舱石的作用。这些企业的培训预算充足，重视人才尤其是干部培养，尽管它们的业务发展也同样会受疫情影响，但不会遭遇大幅度的业绩下滑，更不会因此而削减培训预算。所以，能够维持正常经营的机构有相当比例的收入来自于这些客户。

因此，这也成为头部培训机构的角逐场。而在2023年市场复苏后，预计国央企的培训预算还会略有增长，市场竞争也会更加激烈。

但这并不代表其他市场没有机会，中大规模的民营企业在领导力培养、战略规划与解码、数字化转型（与人才培养）、业务增长、营销与销售、学习型组织打造等方面的需求也日益增长，他们对于合作伙伴的要求更加实战，不仅希望引进课程，更希望能够解决问题，提升组织能力。聚焦这些领域的机构要利用第一季度的时间韬光养晦、打磨产品，蓄势待发。

针对小微企业（创业型企业）的培训，其属性是2C性质，主要面向创始人团队，以公开课为主，在上课过程中也会引流出一些企业内的辅导项目。这些企业规模小，但总量大，尤其是发展阶段相似，需求差异化也不大，市场规模不容小觑。

趋势四：生态融合，独木难以成舟

没有一次培训不是一个项目，只是项目复杂程度有差异。在一个项目中，会涉及到课程内容、交付形式、教学技术等要素的组合，甲方希望实施的是一站式解决方案，因此很多企业大学会采购在线学习平台、认证课程、学习教学技术等，构建完整的学习价值链，提升一站式交付能力。

在这一趋势下，乙方机构也要提升整合生态链的能力，比如线上学习平台需要连接优质内容，否则一个单纯的课程播放平台对于甲方价值有限；比如传统的提供线下培训的机构也在引进在线学习技术，或者与在线平台合作，以满足客户对多元化交付形式的融合要求。

竞合将成为常态，一机构在2022年研发的元宇宙培训方式，大大提升了客户的线上学习体验度，但其元宇宙技术是引进的合作伙伴的方案。

趋势五：习惯养成，线上成为必选手段

3年疫情培养了职场人熟练使用线上平台的习惯，恐怕这个习惯不会因为疫情的结束而消失。

恐怕培训师以后讲课时经常要同时开着线上会议平台，满足一些不能来现场的学员的听课需求。

毋庸置疑，线上手段在知识传播效率上呈现出明显的优势，因此在任何一个项目中都可以用线上平台传播知识；进一步看，线上手段不受时空限制，训后的定期打卡、经验分享、阶段性复盘可以采用线上平台。

在福格行为模型B=MAP中，P是Prompt，提醒。即要让学员产生行为改变，在训后提醒学员应用很关键。因此用线上方式来提醒学员刻意练习、适时打卡和复盘就是推动培训效果落地的高效举措。

这给在线学习平台带来的启发是如何从解决知识传播跨越到知识落地，这既是机会也是挑战。

但，这些不能替代线下学习场，因为除了知识的传播外，还有带着情感和温度的思想碰撞，有基于问题的深入研讨，有群体互相激发后的智慧生发，这个场域一时间是线上无法替代的。

因此，未来的任何一个项目都应该是OMO的，关键是你如何科学设计和落地。

趋势六：视角转化，从个体学习到组织学习

我们不仅要看到一个个的个体，更要看到在组织中的个体，员工价值贡献不仅取决于自己的能力高低，更受组织这个大环境的影响。组织学习强调的是提升组织整体能力以应对外部环境变化，实现业绩增长，而不仅仅是个体技能的提升。

比如，面向销售人员的销售技能培训固然重要，但影响销售业绩的要素还有很多，包括营销策略、销售体系、激励制度等，从组织学习的视角来看，我们不仅关注销售技能的培训还要去干预其他要素。

组织学习更强调系统性解决问题，在工作场景中提升能力，注重“事上练”“在工作中解决问题提升能力”，而不是仅仅依靠外部知识输入。

某乳业集团的市场部构建了日常经验分享机制，组织者定期确定话题发起讨论，而这些话题都是实战性问题，比如该集团在成人奶粉市场处于领先地位，但营销团队仍认为在渗透率上有提升空间，在一次分享中，分享者指出成人奶粉定位为60岁以上的老年人，为什么不能定位为30岁以上的人群？他认为只要有健康意识的群体都可以是我们的目标受众。而电商团队基于这个假设做了人群拓展实验，业绩翻了一番。

你可能会说这不是培训了吧？这甚至都不是纯粹的学习了吧？这确实不是纯粹意义上的培训了，但整个团队的认知发生了改变，这不是学习吗？这更是我们需要的学习，如果视角仅仅停留在传统的“知识搬运工”式的培训，那培训人的价值就被自我限制了。

因此，赋能业务不是口号，而是行动，是要走到业务中去，“搅动”业务。

趋势七：价值拉长，从段到段到端到端

华为一直强调要构建“端到端”的流程，什么意思？简单点解释就是要有“输入”和“输出”，要看到价值，要拿到结果，要满足客户需求。

什么叫“段到段”呢？就是铁路警察各管一段，缺乏整体流程管理者。

你认为一个培训项目什么时候结束？相信很多人认为好像上完课并没有结束，但大部分企业里的培训上完课就结束了，然后输出一个“学员满意度”。这就是典型的“段到段”。

培训的端到端是什么呢？如果你去问业务部门，他们真正想要的是什么？他们大概率不会说是一次精彩的培训课程，最低也要说个提升员工技能，而更高要求是支持他完成业绩。

我们就以最低的提升员工技能来展开，什么是端到端？输入是“目前员工的关键技能短板是什么”，越聚焦越找到杠杆解越好，而不是一个所谓的完整培训体系；而输出是什么呢？就是对方认为“员工技能提升了的证明方式”。如果证明方式是来参训的30个学员人均业绩提升的话，那学习项目就要截止到这个点。这才是端到端。

这种价值链的拉长给了培训人更大的价值空间，甚至是市场空间，相信最终客户（业务部门）会愿意为更有价值的服务支付与其相称的费用。

趋势八：新的抉择，企业大学走在新的十字路口

陆续有企业大学走向市场化，而其最大的客户还是集团的下属子公司，很难直面纯市场化后的凶残竞争。这很正常，企业大学的核心能力在于解决组织内部问题，是解决自己所在组织这个个体问题的能力。由于行业和企业属性的差异，这个能力很难迁移到其他客户。更关键的是没有必要，因为把企业大学改造成一个成功的培训机构，也仅能为组织带来有限的营收。

那为什么企业要让企业大学市场化呢？我想更关键的还是构建危机意识，促进团队提升专业能力，彰显培训的市场价值吧。

企业大学是否还有其他的路径可走？

字节跳动裁撤整个人才发展部的消息过去1年多了，还时而成为圈内热议的话题，其实字节跳动不是不重视人才培养，而是加大了业务团队的培训力量。

企业级的培训团队如何才能更好赋能业务？其实更关键的是要下沉，因此很多企业大学开始缩减编制，将更多的培训力量下沉到业务部门，做BP，做TP。所谓屁股决定脑袋，工作在硝烟弥漫的战场上，其思考和解决问题的方式会更实战更落地。

趋势九：边界打破，咨询和培训的融合度加强

国内几家知名的咨询机构，如和君、北大纵横、正略等都同时也提供培训业务，而近两年我也和“四大（国际咨询公司）”中的2家公司合作过，因为他们在咨询项目中也有培训（工作坊）的模块。

其实，咨询和培训的边界一直在被打破，大家对于传统培训的认知是“授课”，而咨询是“定制方案”。正是对于培训的这个根植在很多人心目中的刻板认知反而限制了培训的发展，而越早打破这个固有认知的人就越能够越早迎来春暖花开。正如我前面讲到的有一家在2022年逆势增长的机构正是靠着为客户业务部门定制化项目的能力赢得了青睐，这种定制不仅仅是项目方案本身，甚至还包括课程，以及整个前中后的设计与运营。

咨询公司为什么会找到我来给他们的客户讲课？因为在咨询项目中会涉及到为客户进行知识萃取和课程开发的内容，咨询公司不仅为客户设计管理方案，还要帮他们打造可落地的体系，培养客户的种子讲师，在公司内推动落地。同时，有些咨询公司也采取工作坊方式来进行需求调研和方案研讨，其效率和效果是传统的一对一访谈所不能企及的。

人类的进步不仅是知识累积的过程，更是认知升级的过程，是不断打破边界的过程。

咨询和培训都是解决问题的手段，我们要针对客户需求组合最有效的方法；培训机构要将自己定位为咨询公司，要成为顾问而不是知识（信息）的搬运工。

趋势十：回归专业，解决客户问题是关键

学习产品的本质是知识的传播与落地。

如果仅考虑传播问题，对于所有从业者的要求就是找到好内容，用合适的方式的传播出去，而从传播效率来看，线上手段是最为高效的。但企业更想要的是落地，将知识转化为生产力。

因此，回归专业，不仅仅是要找到优质的内容（课程和老师），还要不断提升客户洞察、方案设计、项目实施与运营能力、推动落地与评估等能力，其中需求洞察尤为重要，要深刻洞察我们的最终客户到底想要什么。

因此，我们深入研究在疫情期间仍能持续增长的机构，他们做对了什么？

无非是在专业度提升上加大了投入，将客户的需求变成了自己的问题，将满足客户需求作为团队的核心要务，并将其沉淀成组织能力。

这并不是说要面面俱到，而是要取舍，要聚焦，以下3组问题是我们在产品设计上可以思考的。

（1）解决问题的类型：是组织层面还是个体技能层面？是哪类组织的问题？他们处于什么阶段？他们的核心问题是什么？

（2）解决问题的程度：仅仅限于知识的传播，启发思想，还是要解决落地问题，真正解决问题？用什么手段解决？

（3）涉及的范围：是解决个别人的问题，还是一个群体的问题，还是一个层级的问题，还是整个公司的问题？

作者：张立志

来源：组织学习力