回归学习的本质，学什么内容？“内容为王”，即内容是企业培训的核心资源，“内容资源体系建设”是企业培训体系建设的首要任务。过往行业研究发现，企业在内容资源建设上产生了由“外”向“内”的转变，由过往的主要靠外部采购学习内容的方式逐步转变为从组织内部挖掘和创建学习资源的方式。

课程体系作为内容资源体系最直接的体现，也随着企业培训的发展，越来越被企业重视。企业在构建课程体系上有哪些特点？企业构建课程体系会从哪些方向切入？如何构建课程体系才能解决业务问题，同时又能够适应企业业务发展的需要？本章研究，将为大家解答这些疑难。

一、构建课程体系是企业实现人才发展战略的有效路径

“人才发展组织建设能够到位，首先关键是做好人才发展所需要的组织建构顶层设计，聚焦于‘两支队伍、三个体系’的建设和运行”。“三个体系”是指：内容资源体系、培训运营体系、培训评估体系。

课程体系则属于内容资源体系的一个重要构成部分，是企业中各级员工胜任岗位要求所需的学习发展规划，课程体系就像建筑规划图。

建筑规划图有助于直观清晰地概览整个楼盘情况，课程体系可以帮助企业“可视化”地展现人才培养的目的、范畴与路径，即学习地图。

课程体系的构成要素会随着企业需求不同以及岗位对象群体不同而有所差异。但是，课程体系通常情况下应该包含六大基本构成部分：学习主题、学习目标、学习方式、学习时长、衡量标准和方式、资源配置。

总体来看，课程体系承载着两大使命：

第一，确保员工在岗位胜任能力培养过程中避免出现学习内容的不必要交叉重叠，导致企业学习资源的浪费，提升学习的效率和效果；

第二，通过在员工职业发展进程的各个阶段前瞻性地进行学习资源规划和配置，确保员工职业生涯规划以及个人发展计划（IDP）的实施落地。

企业在逐步改变内容资源获取的途径和方式，由过往的主要靠外部采购学习内容的方式逐步转变为从组织内部挖掘和创建学习资源的方式。

企业在内容资源建设导向上产生由“外”向“内”的转变，其主要原因在于：

1、组织层面需求：体系性

从组织层面来看，重在关注达成战略目标所需要的“人才”数量是否充分、质量（能力水平）是否达标，以及人才梯队结构是否合理。全球创新领导力发展中心（CCL）的研究报告指出，优秀企业与普通企业相比较的一个巨大差别在于，优秀企业更为关注人才的系统性培养。报告还指出，当一个企业的人才供给80%均来自于内部培养形成的时候，这类企业在VUCA时代的行业竞争力比同类型企业高出2-3倍。

由此可见，企业内部加强人才的系统性培养已经成为组织战略性的诉求，而不仅仅停留于几年前的策略性打法。针对企业各层级员工或者各条线业务进行课程体系规划，正是能够帮助企业对人才进行系统性培养的一个有效途径。

随着数字化培训的来临，企业均在不同程度地面临组织转型。组织战略转型发展对企业关键人才的需要更多，能力素质要求更高，人才能力提升的速度要求更快，对关键岗位人员匹配完整、恰当的学习资源和规划，才能做到人才培养的“可预见性”，确保实现“人才随需到位”。

2、业务层面需求：实用性

业务层面对企业培训的要求和评判标准是实用性，即学习内容是否与工作实践密切相关；学习方式是否能够与工作高度融合，尽可能减少对工作时间的占用；学习结果能否帮助和促进行为改变，改善工作产出结果。

为了达到业务部门的“实用性”需求，需要培训方对受众对象学什么、怎么学、如何评价学习结果等具有前瞻性且系统性的思考和规划，这正是课程体系规划可以起到的作用。

3、个人层面需求：指导性

实现学习路径和职业发展路径的统一，是实现员工快速发展，迅速胜任岗位要求的有效手段。

岗位课程体系的建立，为员工实现职业晋升及发展提供了强有力的辅助和支持。员工可遵照体系指引，确定发展目标，完成学习任务。

这一过程同时实现了员工在职业发展目标的牵引下从过去的被动学习向主动学习的转化，真正实现了“科学”和“加速”

4、培训方层面需求：有效性

培训部门最关注、也是最担心业务方和企业高层管理者问询的问题即是培训的有效性。

从美国学者斯塔弗尔比姆（Stufflebeam）1967年提出的CIPP模型和评估理念来看，培训方和业务方所关注的培训有效性既包含培训运行的效率，也包含培训产出的效果，考量是否采用更少的成本、更快的速度达到了最好的培训结果。

提升培训的有效性需要从多角度思考和行动，但课程体系建设可以从两个方面帮助到培训有效性的提升。

第一，基于课程体系进行员工培养，可以大大减少培训的无序性和随机性问题，从而大大减少企业培训资源的浪费。比如，科学严谨的课程体系能够帮助企业在对的时间点、向对的受众对象、以正确的学习方式、提供正确的学习主题内容。

第二，课程体系建设过程本身就是一个系统性的组织经验萃取的过程。通过课程体系搭建挖掘隐性财富，提炼企业自身的组织智慧。调研发现，培训管理者通过课程体系搭建进行企业内部知识体系建设，将企业发展与实践过程中的经验和方法加以总结和沉淀，形成体系化内容，从而更有利于传播、应用，提升组织效率。

一线实践

案例：某医疗服务企业，自成立以来，从一个单一的生化诊断试剂生产企业发展成为集新型体外诊断试剂及临床检验仪器研发、生产、销售及服务为一体的国家级重点高新技术企业。近年来一直处于高速发展，近三年年均增长达30%以上。

实现集约化目标，适应新医改模式，应对激烈的市场竞争环境，该企业提出了“阳光100战略” ，建立全企业链的体外诊断供应系统，并且随着业务的不断拓展，其销售队伍迅速扩大，成为公司规模最大人员队伍，并且直接承担着业绩产生和业务目标实现的重任，公司高管对销售队伍也寄予了极大期望。

而其销售队伍人员能力水平参差不齐，销售人才如何快速成长起来，是其培训部门面临的一个巨大的挑战。调研发现，长久以来对销售人才培养存在以下问题：

培训方式：以随机经验传授的“传帮带”为主，通常以“季度会” ，“月度会”的形式开展。

培训内容：培训部组织的培训比较零散、不够统一。理论培训与实践脱离，对销售业务缺乏实践指导意义。

培训过程：区域培训太过于形式化，公司培训部对各区域培训无法做到过程性的监控与跟进。

培训效果：缺乏考核激励，能力提升不显著。

在这种背景下，该企业着手构建了销售岗位序列人员培养的课程体系，明确不同岗位层级销售人员的工作职责和能力标准，进而明确销售人员每个阶段培养的主题内容方向，培养实施方式以及需要达到的效果和目标。

实践结果表明，该企业基于课程体系规划进行销售人员培养，能够更贴近销售业务操作实际，更有序、有目的、有效的实施，从而推动销售额的提升和市场占有率的提高，促进战略目标的实现。

二、企业课程体系构建的现状特点

因为不同的业务需求和人才培养目标，企业在搭建课程体系时所采取的切入点各有不同。到目前为止，企业通常会从图所示的某一种或者几种方式混合切入进行课程体系搭建。

基于岗位/岗位序列。基于岗位或者岗位序列的课程体系搭建是指以岗位或岗位序列作为课程体系搭建的主体对象，分析岗位工作所包含的工作职责（Duty）、工作任务（Task）、步骤（Step）、操作标准（Performance Criteria）、典型场景、关键历练以及胜任工作所需要的相关知识、技能和态度等。基于针对岗位或岗位序列的上述分析结果进行课程体系梳理。采用此方法搭建的课程体系可以系统全面地训练员工岗位胜任技能，能够为岗位资质认证培训提供体系化的参考依据。

基于工作流程。是指基于流程职责、任务、知识、技能、态度、角色分工等分析结果搭建课程体系。此类型课程体系的搭建和应用适合于流程操作过程中跨团队、跨职能的角色分工和操作协同能力的训练，确保流程操作的顺畅和期望的业务结果达成。

基于价值网络。基于价值网络的课程体系系梳理也叫做基于业务功能板块的课程体系梳理，是前面两种课程体系建设方法的融合。例如，在单个企业中的销售、营销、研发或者集团性多元化企业中的能源、教育、快消、房地产等属于一个个复杂的、自成一体的业务功能板块，每一个功能板块包含多个岗位、岗位序列和工作流程。各个工作流程可能出现跨团队、跨部门、跨功能板块。这种方法充分考虑到了工作协同的经常性、多元化、虚拟化的工作方式变化，让学习主题具有更强的灵活性和自适应性。

三、课程体系搭建应当关注动态管理

为了确保课程体系的落地有效，能够与业务实际以及企业人才培养目标紧密结合，培训管理者应该从三个方面入手开展工作：第一，点面结合，即基于任职发展的课程和基于问题解决的课程相结合；第二，详略得当，即课程体系搭建要符合职能和岗位状况；第三，持续更新，即根据企业战略目标和业务需求持续更新课程体系。

1、点面结合——基于任职发展的课程和基于问题解决的课程相结合

德勤与华为联合发布的《数字化技术加速人才转型》报告中指出，在企业数字化转型中，人才发展模式分为两种：基于职业生涯的人才发展模式（Career-Based Talent Development），和基于问题的人才发展模式（Issue-based Talent Development）”。人才发展的核心资源是“课程”，企业课程体系搭建可归为基于任职资格发展的课程体系和基于问题解决的课程体系。

基于任职资格发展的课程体系是为了支持和辅助员工职业发展规划目标的实现，帮助员工具备岗位胜任和任职资格评定所需要的能力。因此，基于任职资格发展的课程体系是基于岗位职责与工作任务要求进行的系统化学习主题和学习方式的梳理，并依此课程规划对人员进行系统化、层次化地培养和发展。与此人才发展模式相匹配的课程也往往立足于公司战略方向和未来前瞻性的人才需求。

现如今企业的发展非常迅速，商业模式也快速演变。“新岗位、新工作内容、新能力的需求层出不穷，导致企业内部人员“跑步上岗”，出现“帽子大于头”的情况。

这些“跑步上岗”员工快速进入角色，需要通过多种“短平快”的手段，帮助员工快速解决大到整个企业，小到岗位绩效的热点问题，以达到企业绩效和个人绩效的持续提升。” 

因此，参与调研的企业认为，课程体系的规划需要“点面结合”，既要有基于远期的岗位任职要求的课程体系设计，同时也要有基于问题的课程提炼，立足于企业当下所面临的、需要迅速解决的问题。聚焦于紧急重要的业务问题学习，可以帮助员工迅速应对当前复杂业务状况和问题解决的需要。

课程体系规划的初衷是为企业战略发展和业务目标实现服务。基于此，必须将基于员工职业发展培养的课程和基于问题解决的课程相互融合：在伴随业务发展问题解决的培训项目实施中，逐步积累课程，同时抓住时机，在战略推动和组织体系规范的过程中，构建系统化课程体系，并将两者分门别类，有机整合，形成企业大课程体系。在业务需要时，迅速启动，使其发挥人才引擎作用，成为组织人才战略目标实现的助推器。

2、详略得当——课程体系搭建要符合职能和岗位状况  

谈课程体系而生畏的一个认知原因在于：培训部门以及培训管理者认为构建课程体系是一项庞大的工程。

企业里业务模块、部门、岗位序列以及岗位数量众多，分别进行一一梳理需要耗费大量的时间、人力和金钱资源。其实不然。构建课程体系应该从关键岗位入手，针对不同的部门、岗位和对象群体培养目的不同而进行详略得当的课程体系建设。

基本原则是：

部门/岗位人员多，课程体系精细化；部门/岗位人员少，课程体系粗略化。部门人员多，值得进行系统性的培训和培养。人员少则常常采用粗放型的、非系统性的培养方式，例如岗位带教、自学、外部学习等。

高层课程体系粗略化，中基层课程体系精细化。中基层人员数量多、对企业发展的重要程度高、学习发展需求多且具有共性，值得进行群体性的、系统性的培训和学习，比如集中面授、行动学习等。高层人数少，对主题课程学习依赖少，且培养需求趋于个性化，通常会通过标杆参访学习、工作坊研讨、私董会等方式来开拓视野、改变思维、提升能力水平，所以宜粗不宜细。

部门/岗位稳定阶段精细化、部门/岗位的起步阶段粗略化。成熟稳定的岗位具有完善的业务经验沉淀、并且人员充分、配置合理，具有课程体系搭建的资源条件（人员和内容），且课程体系搭建以后面临的变数较少，适用时限更长。相反，岗位或部门处于起步阶段时，不具备课程体系搭建的资源和内容，且面临变化较大的不确定性问题，因而课程体系搭建宜粗不宜细。

作者：安迪曼

来源：培训江湖