OKR很流行，但真正能够在企业培训中落地的并不多。因为很多企业已习惯于传统的KPI思维，在培训过程中，逐步就将OKR带回到KPI。

改变往往是痛苦的，公司培训管理者要看到OKR的价值，需要有耐性韧性，能够克服短时间内的不适甚至要抵制住管理中的一些冲突。尤其是CEO，更要力排众议，以身作则，持之以恒。这种改变的本质是，从培训结果管理到培训过程管理，从管控型组织到自驱型组织。

昨天，我参加了一家企业的OKR复盘会。该公司已经实施OKR一年多，团队已经养成使用OKR的习惯，但在拆解对齐和复盘跟进方面还有一定提升空间，因此他们邀请我参与他们的复盘会，并给予辅导。参加过程，有几点心得:

1、OKR的价值在于共同看到，力出一孔，协同向前，让战略图景拆解为具体行动。

很多公司战略不落地，根本在于高管喊得响，但并没有传导到每一个员工，领导喊的和员工做的并没有“上下同欲”。

而在OKR思维中，组织的战略目标作为大O，每个团队每个人的工作都要与之对齐。比如开拓某个新市场，研发、生产、采购、生产都要有相应的O和KR与之对齐，后台部门如人力资源部的招聘岗，也要有KR与之对应，多长时间内招到符合要求的人。

2、对齐过程就是协同过程，也是价值和思维共创过程，是价值链勾连过程，也是颗粒度的拆解过程。

发现有的公司在拆解时，下属的拆解就是将上一级的OKR物理拆分出来，并上一级多少利润，到我这里就把我的部分给拆出来。但正确的拆解方式是颗粒度要不断细化，到了下面不是拆利润，更关键的是拆完成利润的方法、路径，过程性动作和指标。

在拆解过程中，更能够看到前中后台的价值贡献，谁在支持谁的工作，在公司整体价值创造中处于什么环节，在贡献什么价值。在这个过程中，关键人才会一目了然，因为你会发现总是有人在承担多项与组织和团队的O相关的工作，总是会被@。前几天带领一家大型企业的HR团队拆解他们的OKR，发现OD岗位承担了多项重点工作，她在整个团队的价值贡献中承担了中流砥柱的重任。

3、OKR其实不仅是目标管理，更是过程管理，没有跟进和复盘，就很难有落地。

高质量的结果要靠正确的过程才能实现。就像一支军队要攻克某个战场，这是目标，但更关键的是拆解为战略举措，战术打法，并贯彻到每一个战士。OKR有关键的三会，分别为对齐会、跟进会和复盘会。跟进和复盘就类似于AI的深度学习机制，AI是时刻在复盘，在迭代。组织的跟进和复盘机制就是深度学习机制。

跟进过程就是进一步对齐过程，是保证队伍在正轨上，没有偏航，没有掉队的。而在复盘中可以及时找到亮点和不足，在机制流程上予以贯彻。比如在昨日复盘中，团队复盘出对于产品生命周期的管理缺乏相应的制度流程，就马上将此作为专项工作，安排专人重点抓。

4、复盘看起来简单做起来很难，需要有人引导，需要持续练习。

复盘这几年也是热词，风靡企业的大小会议和各种领导讲话。但观察下来，大部分复盘是走流程，是换了形式的工作总结。复盘是双环学习的一种形式，是在实践中深度学习，客观寻找亮点和不足，从根本上找到驱动成功的要素，在团队中固化下来，让成功不再是偶然，不再是部分人的独享。也从问题中找到根因，找到解决方案。

作为当事人很容易“当局者迷”，因此一些关键的复盘建议要由外部顾问来引导，从旁观者视角引导团队深度学习。

5、组织要构建起复盘文化，AI随时都在深度学习，组织要靠复盘来深度学习。

复盘对应的是成长型思维，是团队的学习模式。管理者要以身作则，发挥表率作用，在日常工作中担当起引导者和教练的角色，切记不要将复盘演变为“问责”，管理者要看到员工的闪光点，要启发员工深度思考；不要归因于外，更关键的是学习成长而不是纠责。

以OKR为导向的复盘，是以问题为导向的深入学习模式，团队在完成业绩同时实现能力成长，组织可以锻炼肌肉，将能力沉淀在组织之上，以应对更具挑战的商业环境。

因此，组织在培训发展过程中有两个系统，一个是打胜仗，另一个是长能力。用OKR和复盘可以助力企业培训构建这两个系统。

作者：张立志

来源：组织学习力