[深思熟虑型的战略性学习]
深思熟虑型战略是多数企业在战略管理实践中的首选，本文结合深思熟虑型战略经典分析工具BLM模型，陈述战略性学习发生的关键环
节及方法。
战略性学习之一：差距分析环节
选择三个重点且具有代表性的环节: 差距分析、创新焦点、关键任务进行剖析。借助笔者建立的阶梯学习模型，对三个环节战略性学习进行解构。
阶梯学习模型描述学习发生的构成及循环过程，共包含学习的三个主体(认知、行动、结果)四个循环递进的步骤，即学习阶梯：
第一阶梯，实现从日认知到新认知的迭代和升级。
第二阶段，在新认知的基础上，行动/策略/打法发生改变，实现从旧行为到新行为的更新。
第三阶段，在新行为的基础上，实现最终结果的刷新。
第四阶段，基于最终结果与最初目标的对比，基于对过程的回顾和反思，产生范式的跳跃，即发生质变，实现心智模式的螺旋式上升真
正高质量的学习，应该在四个阶段都发生协同的改变，从而带来整个系统的升级与刷新，单人阶段的变化，例如占有知识的增多、重复
过去的行为等，难易发挥出学习的价值。
差跑分析坏节是战略性学到常常发生的黄金区域主要是通过战略复盘的方式落地进行学习的主体包括战略设计者、战略实施者，主要包
括以下四个阶段:
第一阶段，成果差距反思：从最终经营结果出发，分为两个视角进行反思设计者反思机会差距，实施者反思业绩差距机会差距是指在市
场中，和竞争对手比较、和客户的潜在需求比较，公司在产品、服务、商业模式、渠道覆盖、市场创新等方面没有抓住的机遇业绩差距
是指营业额、利润、市场占有率等财务性数据方面的差异，通过对比战略目标与最终经营数据，寻找差距。
第二阶段，行动策略还原:在产品、市场与分销渠道等产生业务经营成果的区域，在挖掘机会、战略落地方面，设计者与实施者分别推动
了哪些关键战役，攻打了哪些硬仗，以及战役过程，通过“画布”的方式，在研讨墙上，将整个过程展现出来，在“大画面”之前，反
思亮点与不足。
第三阶段，假设浮现阶段:设计者在寻找机会的过程，立足于哪些基本的假设;在推动战略落地过程中，实施者立足于哪些基本的假设将各自的假设浮现后，进一步的反思:这些假设符合市场真实情况吗? 符合客户的真实需求吗?符合企业的真实组织能力吗? 哪一些假设是自己主观臆想的?
第四阶段，双环学习发生阶段：设计者与实施者分别梳理从结果到行动、从行动到认知的过程，将两个梳理出来的结论放在一面研讨墙
上，通过世界咖啡的研讨方式，彼此进行补充与丰富在催化师的引导下，定位与共识出最终的差距，并寻找、探询出人体与组织习惯性
防卫，甄别出阻碍战略创新与落地的组织黑洞，并确定需要进行政变的底层假设。创新焦点，根据市场洞察、战略意图的分析，解决业
务组合、模式创新、资源匹配等事项，主体是战略设计者，“今天的决策，明天的结果”，其使命和职责是预测和创造夫来，以适应经
济周期的发展。主要精力聚焦于思考H2 (增长业务、第二曲线业务)、H3业务 (新兴业务、第三曲线业务)成熟业务(现金流业务) 授权给实
施者谋划，对于创新焦点的设计者来说，是面对未来的洞见，而不是当下问题的解决。
只有摆脱以往成功经验的束缚、摆脱习以为常的决策模式，才有可能制定出高质量的战略.由此，设计者的心智模式需要发生根本性的迭
代和进化在此环节战略性学习的目标:设计者的使用理论从"第一型”升级到“第二型”，从"放卫型推理”进化到“创造性推理“在此环
节，战略性学习发生顺序是和差距分析环节相反的，是从范式跳跃开始的。
第一阶段，通过对外部环境与内部实践的反思，产生认知的升级:
第二阶段，基于升级后的认知，确立新的假设:
第二阶段，基于新的洞察、假设，采取新的行动与策略:
第四阶段，取得新增长，实现预期战略目标
主要有二种方式帮助设计者实现学习的目的.
首先是向外部学习，走出去，参访优秀企业、行业标杆等。其次反思与自我批判，对于企业内部的经营实践，进行复盘，总结经验、反
思不足及差距，发现自己思维的盲区。
第三种是借助外部学习专家，采用左右栏、组织探询等专业工具、方法，实现双环学习。
战略性学习之二:创新焦点
关键任务，是指支撑战略目标达成的5-6个重点任务、项目。
在此阶段，主体是实施者，"目标刻在岩石上，方法写在沙滩上"，他们的使命和职责是采取灵活敏捷的行动，实现预期的关键任务目标
战略性学习的目的是能够及时的观察到环境的变化，快速的调整行动策略，而不是固守经验、照搬之前的思路和打法学习的顺序与创新焦点环节是相反的，是“以终为始”的学习过程。而且战略性学习在两个环节的核心是不同的。创新焦点环节的学习核心在于“认知”，而关键任务环节的学习核心在于“行动”：
第一阶段，清晰的掌握关键任务的意义、目标，并建立必胜的信心。
第二阶段，从结果和目标出发，寻找实现的有效路径。
第三阶段，推动和实施新行动，需要建立哪些新假设、新认知:第四阶段，通过哪些方法和途径，来推动认知的升级。
实施者的战略性学习包含以下方式:
首先是向市场和客户学习，每个月至少投入固定的时间，例如2-3天，进入市场一线，感受目睹客户的真实场景，从而为实现关键任务指
明方向。
再次通过群群策群力的方式，采用丁作坊的方式，组织业务骨干进行头脑风暴，发挥团队成员的智慧，共同寻找更有效率的行动策略。
然后是阶段性的复盘和反思，与竟争对手比较、与行业比较、与自己的过去比较，总结出优点和不足。
战略性学习之三:关键任务
系统思维是实施者在该环节中应该掌握和培育的技能，关键任务往往聚焦在业务端，侧重业务规划，较少关注组织端与人才端，容易出
现“开着飞机换引警”的现象要逐步塑造和形成业务规划、组织规划、人才规划一致性的底层逻辑，在打赢业务关键之战的同时，提升
组织能力，培育优秀的潜力人才。
2001-2010年，联合利华印度公司陷入增长停滞期，销售额和市场份额不增反降，股价持平不升。
CEO帕兰杰佩意识到，如果不进行有效的战略性学习，只是按部就班的完成当下的工作，难以出现跨越式增长。
帕兰杰佩作为战略设计者，决定在1.5万名员工中发起“燎原之火”项目，主要内容是推动全体员丁走进客户商店、用户家中，了解和观察他们的真实场录，希望通过向“客户"学习，带来创新行动。
第一阶段，提出一个问题“您最近一次真正的聆听客户声音是什么时候? 组织全员公开讨论塑造变革的氛围，当然，不少员工觉得这是“一时的调剂”，不会带来实质性的改变。
第二阶段，公司选择上百个拜访的区域，并建立拜访管理系统，推动全员走出去，不少经理公开反对，尤其是处在后台的支持团队，例如制造工厂、职能部门等，但公司坚持不妥协，设立专人跟踪、推动该计划的落地。
第三阶段，随着走访的增多，各类客户的声音、市场的线索开始涌入，面对客户真实的痛点和潜在需求，很多习以为常的假设和措施被改变。
[应急型的战略性学习]
在技术、人口、经济等方面，外部重大环境的变化，逐步成为常态，创造性的适应新环境成为企业的关键组织能力。
在面对突然的、剧烈的重大变化前，企业如何成功的抓住机会?需要与深思熟虑型战略不同的战略制定方法，即应急战略(也称突变战略)
例如柯达抓住低成本成像胶片的机会，成为行业巨头，但面对数字化成像技术的浪潮，反而畏缩不前，无法灵活的调整经营战略，逐步
被无情的市场淘汰，正如温水煮青蛙的故事。
应急战略，代表人物有明茨伯格、阿吉里斯等，是指根据市场的变化与需求，快速行动，根据市场与客户的反馈，对后续行动进行调整
的反复循环的涌现过程，“战略制定"与”战略实施”之间紧密互动，战略制定的过程基于“冒险”与“学习”，而深思熟虑型战略制定
的过程基于“计划“与“控”应急战略的本质是“学习"，即如何进行有效的战略性学习，以应对不停变化的、且不连贯的环境在应急战
略中，战略性学习发生个体、团队和组织一个层面。
来源：培训杂志
作者：闰涛
