一般而言，人才项目更多是单点的，针对某一个层级人员开展。而本项目针对的是公司管理梯队的三个层级，即初阶、中阶、中高阶管理者。另外，这是一个长达三年的培训项目，需要我们系统规划，然后有步骤、有针对性地对不同层级管理者的能力缺乏项做课程导入和实践。

构建班级体系，完善运营机制

为了有效管理，我们设班级运营机制。首先，成立班委，实现自我管理。每个班级设立班长、生活委员、学习委员等，负责日常管理，并定期开展团建活动，促进班级同学感情，辅助项目开展。其次，制定班级管理制度和学员手册，规定项目期间的扣分加分项，从制度层面约束学员，构建良好的班级风气。最后，内部工作人员为主，外部机构辅助为辅。即以企业大学内部工作人员为班主任，负责班级运营工作，如年度项目方案策划、课程内容选择，日常学习跟进，集训安排等；邀约外部机构老师作为顾问，定期输入一些外部的先进经验资源，从外部视角进行补充。

六线并举，加速人才成长

一个项目三个班级，且培训对象层级不同、能力要求高低不同。在项目具体实施上，我们便要考虑培训工作的高效性、链接性和有用性。经过科学设计，我们采用了六条主线并举的方式，来保证项目的落地执行。

                                                                           六条实施主线

评估线 

项目实施中，通过专业测评工具对学员胜任力、潜能、行为展现进行测评，让学员知晓个人优劣势，提升自我认知，明确下一步个人发展方向；亦会通过前后测评对比，呈现人才发展变化，迭代升级领导力模型。

学习线 

基于领导力模型与人才测评结果，我们锁定了重点培养内容，在每期集训时针对普遍需要提升的能力，通过课堂学习、标杆游学、模拟沙盘、拓展学习、经验分享等多元化的方式进行学习。在项目整体规划上，我们以年度为实施阶段，将项目划分为三个学年，每学年集结4次，每次集训2~3天。

课题线 

课题主题聚焦公司真实业务难题，可以是自下而上式的学员提报，也可以是自上而下式的导师确定；课题团队组建可以提前根据课题确定，也可以现场跨班级组队，并确定小组角色分工；课题破题、阶段性汇报研讨及成果汇报都在集训时进行，平时则由各小组按计划推进。

其中，由课题任务形成的跨班级小组合作，不仅可以让不同层级的项目组成员从不同维度对课题进行全方位观察，提升课题完成质量；同时，也能消除班级管理的隔阂，让大家以课题研讨、共同完成任务的方式加强沟通、增进互信。

辅导线 

我们设置了课题导师、个人发展计划导师、班级总导师，以及澳蓝学员（中高阶培养班级学员）与CEO的一对一沟通辅导。

其中，比较有特色的是，我们让高阶班级的学员担任低阶学员的导师，形成了逐级的导师设计。对于高阶学员来说，便拥有了双重身份，既是被辅导者又是辅导者。这既能确保在实际工作中，“我”的“领导”能够理解“我”的能力要求和提升点，沟通起来更加通畅，同时，也可以让“领导”通过下属的能力表现来调整自己的辅导方式和自身提升点。

认知线 

一个人的认知水平往往决定了其行为方式。我们要求学员每周觉察记录自身行为模式，反观自省；与导师定期沟通，获得反馈帮助；成立行动学习小组，在合作中相互磨砺与激发；导入IDP计划，明确目标持续成长。通过强化学员自我觉察与反思的能力，提升自我认知。

融合线 

项目实施中，通过多种方式，比如团队拓展、打乱课堂分组、班级运动会等方式促进跨部门团队融合。

六大项目行动策略，从学习到辅导、从评估到认知、从课题到融合，用组合拳的方式，将理论知识与工作实践，将学员个体与团队成员更好地结合起来，共同成长。同时，也实现了经验的传递和复制，保证了培训效果。

来源：培训杂志