目前为止鼎捷软件在软件行业、制造行业都属于头部企业。为了打破传统组织的边界，让人才在企业系统内部跨界流动，并加快业务创新步伐，为员工带来个人的发展机会，基于企业创新文化及人才发展的理念，鼎捷三管齐下分别实行了内部竞聘、内部人才市场和虚拟团队。

在内部竞聘推行运作过程中，其困难点或难点部分主要在于原单位放不放人及原部门能不能找到可替代的人。

在主观想法方面，企业通过加大内部竞聘的推行力度，比如三五不时地发布EDM，包装成功案例，对主管进行日常“洗脑”，潜移默化地弱化、去除主管的小我化想法。

在流程制度方面，当项目小组已确认候选人与空缺岗位有较高匹配度，且与新单位主管达成共识后，项目小组也会报备给新岗位部门的BP，BP会引导原单位主管以大局为重。所以原单位的主管无论从个人想法还是流程制度方面都没有理由不放人。

内部竞聘流程规定给予原岗位两个月至三个月的缓冲期和补聘期。员工在内部竞聘成功后，HR部门会帮助业务部门通过外部招聘找寻合适的继任者，尽可能快速地完成原岗位补聘的工作，让候选人将现有工作交接完毕，顺利进入新岗位的工作中。

针对业务线相对比较薄弱的单位/部门，首先，考虑从外部招聘相对高潜或经验丰富的人员；其次，考虑内部竞聘，做针对性的岗位评估和人才吸引：先做内部评估，再释放出资深的管理岗位，如总监岗或总经理岗，最后由业务部门和HR部门与人员沟通，宣传岗位的“卖点”。

例如鼎捷内部一些薄弱的部门，业务部门就会给予员工管理方面的吸引力，如年薪包以及在这个行业中企业可以提供的支持与帮助。不管是从母公司给予的支持度上来说，还是从行业的案例推动程度上来说，对于不同的岗位，鼎捷都会有不同的方式来推动员工勇于创新。

目前为止鼎捷员工内部竞聘后很少出现不适任的情况。因为内部竞聘的岗位大多都是创新型岗位，没有太多历史的对照，不像其他职能岗位会有参考标准。如果有人员不适任的情况出现，鼎捷也会有专门的部门——内部人才市场，员工可以进入内部人才市场，寻找更合适自己的岗位。

1.宣贯企业文化。不断地在企业内部增加影响和宣贯，鼓励和倡导员工参与内部竞聘。

2.发布岗位公告。空缺岗位释放初期，HR部门发布EDM告知员工。

3.竞聘简历初筛。候选人提交申请时，HR部门进行初步能力筛选。

4.前期沟通确认。在内部竞聘面谈初期，HR部门和新单位一同跟人选做详细陈述，讲解新岗位的工作职责和目标任务。

5.持续沟通跟进。在员工竞聘成功并进入新部门后，HR部门与其持续沟通跟进，从关怀层面为其排忧解难，做好部门和人员之间的沟通桥梁。

首先，公司决策层的支持至关重要；其次，公司管理层有大局意识；最后，HR部门进行流程化管控。

在内部竞聘制度实行过程中，由上至下的统一观念是企业内部持续良好发展的基石。企业要不断地内部宣贯，且取得董事长、营运长的支持，让各个BU的BP能够意识到空缺岗位竞聘的必要性，因为员工的现任岗位可以通过外部招聘的方式补足，或通过“老带新”的方式做赋能；而相比原岗位而言，创新业务岗或管理岗位的紧迫性更强，这些岗位如果通过外部招聘引入，空降人员不了解企业文化和公司运作情况，很难迅速适应新岗位工作，因此使用内部竞聘的方式是非常有好处且有必要的。

已经参与内部竞聘的人员，内心或多或少已经期望有更多尝试和挑战，与其让其流失到友商或市场上，还不如在企业内部给予其新的机会。这对于公司整体的留用率及人员的价值来说都会有很大的提升。

不管是内部竞聘制度，还是日常宣贯的内容，鼎捷一直在营造希望盘活企业内部人力池的文化氛围，也支持员工勇于创新，鼓励员工突破边界。比如不久前公司内部发布了EDM，针对公司的所有员工开通了首届内部顶尖的创新创业大赛的报名通道，这类活动分两种情况：

1)   员工有灵感或创意可以提供给项目小组，即使员工并不想自己实践此项目，公司也会给予其灵感奖金。

2)   员工有计划书，如果员工想去做实践，母公司也可以给予其资金支持。

同时，企业也会向内部输送样版案例，比如某员工内部竞聘后担任了主管，完成了更高阶的工作。无论是HR部门和员工之间的日常沟通，还是公司级的活动、EDM的推荐，鼎捷都让员工感受到、意识到勇于突破和尝试的员工发展会更好。

以鼎捷软件目前的运作情况来看，搭建内部人才市场平台的出发点是激发组织活力，并帮助组织快速部署、激励、发展和留住员工，让想流动的员工流动，从而保留人才，缓解招聘和任用需求的压力。

进入内部人才市场的人群主要有两类：

为了避免企业培养多年的资深员工流失到市场上，企业需要搭建内部人才市场。不管是内部人才市场，还是内部竞聘，鼎捷都希望能够将人力管控做得更好，从而转变为以员工价值为中心的模式，因此推行内部人才市场也会成为未来常态化的工作。员工进入内部人才市场可以打破“论资排辈”的传统观念，比如有管理岗空缺时，如果以论资排辈的形式，真正有能力的“金子”员工会被埋没在沙土中，无法实现其自身最大价值，这也是企业的损失。通过这种直接的方式，能够选拔出具备竞争意识以及自驱力的高潜人员，跟公司一起拼搏努力。

如果说内部竞聘和内部人才市场是企业制度化和流程化的结果，那么虚拟团队则是作为创新文化的具象形式，无形渗透于企业内部，激发出组织活力。通过企业内部不断地宣贯创新文化理念，让决策层及各BU自上而下地明晰提高员工创新意识的必要性，鼎捷设计并运行了多种创新活动和项目形式，打破组织和部门壁垒，倡导员工突破自我、提高主动能动性，为个人发展及企业建设提出新思考。

首先，公司制定组织前进战略的项目目标；其次，明确目标后，公司内部抽取最适合此项目的人员组建跨组织、跨部门的虚拟团队；第三，HR部门会进行PM的任命，同时在信息搭建、人员的高效流通上投入更多，让虚拟团队能够高效地运行。

鼎捷对项目制没有明确的定位，例如公司会设置专项大赛的奖金，在奖金激励的基础上，不论员工对部门，还是对制度、流程本身，有任何的想法和看法，都可以直接投递到项目小组。项目组成员会设置VP 岗位，VP会评估项目的可行性，并进行初步筛选，如果是公司需要的想法或项目，也会进行更高阶的选拔。

如果是鼎捷公司级的项目小组，员工则无需将自己的想法或创意直接汇报至直线经理，员工可以直接联系HR部门，HR部门也会参与此项目小组。出于公司层面的考虑，如果员工将自己的想法汇报给直线经理，其在第一时间就予以否定，这种情况并不利于人员的创新想法的展示。

当公司组建跨部门、跨组织的虚拟团队时，提出想法或创意的员工不会担任PM，而是会担任小PM或充当核心工作者、推进者的角色。因为被选拔出的员工工作能力方面是优秀的，但是在管理能力或管理经验上还需要时间去赋能，所以PM会由总经理级别的人员来担任。只有当PM是一个职级相对更高的、有权利的管理者，在跨部门调动资源的时候，才能够更顺畅地进行有效沟通和资源整合。

在PM之上也会有VP做辅助，VP会管控多个PM或跨部门协作的工作。当到关键时刻时，就需要VP推进正常情况下的业务发展。

1. HR进行虚拟团队的人员组建，补足基础性岗位和特定岗位的空缺，可充当PM主导项目的进度和复盘的角色，或根据当时组团加入的个人特质优势，承担培训或外联等多角色岗位，和虚拟团队成员合作完成项目。

2. HR作为协调者的角色进行资源整合。HR需要实时掌握团队里的用人需求，并分析出不同岗位适合的招聘途径和方式，比如哪些岗位适合外部招聘，哪些岗位适合由内部人才库提供。如果虚拟团队需要某类人才，评估后发现难以从外部招聘获取，这种情况下企业便会通过内部检索，以部门内推的形式进行。

鼎捷会营造突破、创新的文化氛围，包括发布EDM和内部宣传，以及对员工思想观念的灌输，也会制定制度推广企业的创新文化，比如每年两次五等八级的人员能力认证机制，在创新业务和能力提升专项类执行的部分给分很高，通过能力认证来实现加薪机制。企业要有激励机制去推动员工，员工想要得到更多薪资，无论是奖金还是直接加薪，都需要证明自己做了哪些更多的工作，以及自己能力上有怎样的突破。

员工需要突破自己，流动到内部人才市场，也需要创新，形成自己的思考，去挑战新的任务。站在的公司角度上，公司也不想让培养多年的人才流失到市场上，所以鼎捷搭建了内部人才库，希望让人员流动起来，为的是给企业自己的招聘，包括人力需求上得到更好的提升。