我有个朋友，她的专业能力强、做事又特别尽心尽责，工作不久就被提拔为了小领导带团队。
但是有了下属后，她发现工作分配下去，下属做不好，她也难放手，最终的结果是自己比以前更累不说，还拿到了自打工作以来最差的绩效。
她从此就有些抗拒带人，每次跟我交流都强调她自己单干更有效率，所以虽然她晋升管理岗很早，但到现在还是一个只带2个人的小组长。
我的其他一些朋友，有些虽然比她晚两年才晋升管理岗，但管理层级都比她高一到两级了。
我对比了她跟这些管理层级更高的同龄人，发现最大的区别是“追求自己成为房间里能力最强的人”，还是愿意做好以下三大转变：
1、价值判断的转变：从谁最好，到大家各有所长
2、沟通意愿的转变：从干就行，到团队沟通很重要
3、工作方式的转变：从我去做，到我知道如何指导人做
我发现，谁越早进行这三大转变，谁在职场中的管理层级就越高。无论你是已经晋升为管理者，还是准备往管理者发展，这三大转变都值得参考。
身为执行者时，我们常常将其他团队成员视为竞争对手，想法设法地努力展现自己，希望成为老板心目中的第一人。
然后，一旦你成为管理者，这种竞争者思维就不再适用了。
如果你仍然保持着“我是最强、最厉害的”想法，试图向团队成员证明自己，那么你很可能会采用一种以压制下属为主的管理方式。
我曾经在我的第一份工作中遇到过一个领导，由于他的专业能力很强，所以他总是挑剔下属的缺点，在下属面前强调自 己的优秀。
尽管他担任团队负责人将近10年，但在他团队里任职时间最长的下属都没超过2年的。
最终，由于在内部竞争中没有强有力的下属支持，他后来就被公司优化掉了。
因此，当你从执行者转变为管理者身份时，首先得将价值判断转变过来，将“谁最好”或者“我最高”这样的单一评价标准，调整为更适合团队合作的“每个人各有所长”的多维度评价标准。
作为团队的管理者，你要打心底里相信，团队里每个人都有其优点和价值，没有绝对的好与坏。
那么具体如何实现这种转变呢？核心在于两点：用人之长和容人之短。
1、用人之长
每个团队成员都必定有其优点或长处，比如有人认真细心，有人擅长表达，有人长得好看。
作为管理者，你要做的就是发现并充分利用这些优点和长处，通过合理搭配应用，使得即便是一个瞎子和一个瘸子的组合，也能比两个健康人一起更有效地发挥作用，实现1+1大于2的效果。
我曾经带过一个下属，她个人专业能力确实不太好，只因为她是老板的亲戚才进入公司的。
她转到我的团队，也是因为在其他团队呆不下去了。其他团队不想要她，觉得她啥都干不好、甩又甩不掉。
但我知道，和老板的亲戚关系就是她的优势。这种优势虽不能常用，但在关键时刻却能发挥大作用。
后来，当我们团队碰到不合理的工作安排时，我就通过她传递信息给老板，最终保障了我们团队的利益。
2、容人之短
作为管理者，除了发挥团队成员的长处，你还要能够容忍他们的短处。
这个“容”有三层意思：
1） 心态上包容
允许下属有短板和毛病，因为这个世上没有完人。
如果下属是完美无缺的，那他就不应该是你的下属，而应该是你的上司。
2） 管理上相容
在分配职责和安排任务时，要结合下属的长处和短处来安排。
不能下属明明是个瘸子，你偏偏安排他干跑步的活儿，而应该给他搭配一个瞎子，他帮瞎子指路、瞎子帮他跑。
3） 结果上容忍
下属的一些短板通过学习和实践是可以转变为长处的，你要能够容忍他们在这个过程中犯错，并对结果持有更加宽容的态度。
一旦熬过了调整期，下属的短板变少了，你也就能更轻松地安排他们的工作。
只要你做到了 “用人之长”和“容人之短”，哪怕你个人能力一般，你团队的战斗力也会很强。
就像刘邦跟项羽相比无论是出身、相貌、品德、武功还是军事能力，刘邦都远不如项羽。
但刘邦能够用人之长，容人之短，吸纳各类人才；而项羽则是刚愎自用、老子天下第一，有一范增却不能用。
结果刘邦团队的能力远远强于项羽，取得了天下，而项羽最后只落得个乌江自刎。
我在做执行者时，最喜欢方向明确后马上行动，通过快速行动产出结果来证明自己的价值。
我最讨厌的是各种沟通，大家东拉西扯，聊了老半天，啥结论也都没得出。这些低效的沟通严重浪费了我的生命，影响我施展拳脚、产出价值。
来源：培训人社区
