人才发展项目面临的挑战
企业在设计和开展人才发展项目时，难免会遇到各种各样的挑战，常见挑战有三方面：第一，如何保证项目的效果和业务的关联度。业务和HR看待效果的角度不同，业务更关注项目所带给业务的直接或间接产出，也就是业务提升的结果，而HR关注通过项目培训能够给员工带来的技能提升。第二，学员的学习热情会随着项目的推进逐渐减弱，如何保证学员持续性的学习热情较为困难。第三，项目效果的衡量也是一大挑战。
作为HR，在推进人才发展项目时不仅仅只是基于业务需求提供相应培训课程，更重要的是通过与业务共同探讨具体行为，梳理需求背后的具体原因，从而更有针对性地提供解决方案。大多数L&D开展培训项目的流程是“提出需求——寻找资源——开展培训”，这仅仅实现了信息的单向流动，可能会存在一种结果：花费了人力和物力组织培训后，不能解决业务的实际痛点。为收获预期的效果，实现信息的双向流动，可按照“提出需求——共同探讨需求——提供解决方案——组织培训项目——效果评估——复盘总结”这样的流程来运营。在整个过程中，以业务需求为始，以业务需求为终，方能取得更好的效果。
何为识QU
识QU是BV在打造人才发展项目时提炼的创意概念，QU包含“趋”“驱”“趣”三层意思。
识“趋”
识“趋”，是指设置组织战略，了解业务趋势和人才趋势，帮助业务解决问题和挑战，用业务思维体现HR的价值和意义。
对于负责人才发展的HR而言，几乎每年都要制订项目或培训计划。然而，计划不能盲目制订，需先结合企业战略、行业发展趋势以及市场定位进行分析梳理，并通过业务领导了解公司的关键核心业务、业务面临的挑战以及业务战略。同时，还要站在HR的角度分析人才现状、核心胜任力以及人才缺口，从而制订项目培训方案，以确保与组织需求一致。
识“驱”
识“驱”，是指持续驱动学员保持学习主动性和热情，设计高驱动性、强落地性和可量化性的项目。
企业在组织培训时，如有高层参与，学员的参与度和热情往往会比较高。所以在推进项目时，HR都会有意识地拉高层“入伙”，让其承担不同的角色。学员会进行分组，每个小组都有各自的任务，需要在项目周期内完成，在这个过程中，高层将以分享嘉宾或评委的角色对各小组负责的项目任务进行评估，如此，学员便会更有学习动力，参与度也会更高，高层的加入是强有力的外部驱动手段。
要想取得更佳的项目效果，只有外部驱动显然是不够的，也要注重培训课程的内容，实现内部驱动。比如在一些中高层人才发展项目中，由于学员都是管理层，已经具有相应的管理经验。而成年人的学习是有选择性的，针对自己感兴趣的话题才会主动倾听，如还是采取理论化、传统的课堂授课模式，效果往往是很小的。因此在设计项目培训课程内容上，需结合学员日常工作的痛点，解决项目与学员关联度的问题，从而学员便不会觉得项目中的培训课程及项目任务是凌驾于工作之外的额外任务，而是能帮助自己解决问题的神来之笔，学习积极性自然也会有所提高。
识“趣”
识“趣”，是指学习项目要有特色，具有多元化和趣味性，如此方能吸引更多人自愿参与其中，并持续保持学习热情。
识“趣”是需要HR格外花心思的部分。在形式策略上，有项目制、分组制、比赛制和游戏制等多种形式可供选择；在互动方式上，选择也具有多样性，比如设置横幅和标语，摄像摄影和拍摄短视频，以及建立互动群组，等等。形式多样，尽可能满足学员的需求和好奇心，激发大家的学习热情。
综合管理人才发展项目
BV从识QU出发，推出了名为Eagle的综合管理人才发展项目。
项目目标——趋
项目设计初期需要综合考量的维度：企业未来1-2年的战略方向是什么？业务的现状和挑战是什么？业务对综合管理人才的期望是什么？项目可以从哪些维度助力业务目标的实现？在结合集团总部对领导力胜任力的定义及本土管理层对综合管理人才的期望，以及与当前从事综合管理岗位群体的沟通，了解其工作中的痛点和期望提升的方面，最终明确综合管理胜任力模型，做为项目设计的基调。
项目架构——驱
告别传统单一的项目设计方式(培训课程作为项目的主体)，通过多元化、正相关、可量化和多渠道四个方面搭建项目架构，从而从内容和体系上激发内驱力。
多元化：
以综合管理胜任力为基石，确立“定方向”“达绩效”“赢团队”和“重塑自我”四大主题。
多渠道：
根据70、20、10模式，推出三种发展学习平台。10%为线上自主学习，通过集团平台推出符合四大主题的领导力课程包；20%是三期（每期三天）的in-class workshop，结合内部领导力实战经验分享以及外部专家工具/方法论应用分享；70%是任务制，需学员以团队的形式领取并完成相关项目任务。项目任务的确定需考虑两方面：第一，结合业务痛点，聚焦现下业务的发展重心；第二，建立项目任务与学员日常工作及业务需求的强关联，助力学员在项目任务中解决实际的工作问题，从而提高主动学习的积极性。
可量化：
从四个维度衡量项目效果。第一，团队项目任务完成率，设置明确的项目进展衡量维度（分值制），比如：是否有明确的目标、具体的行动、明确的结果产出等；第二，in-class workshop出勤率；第三，线上学习课程包完成率；第四，学员&N+1反馈分值与建议，包括行为的改变（通过360测评进行）和应用案例分享。
正相关：
注重双向关联性，即项目的设计与业务需求100%正相关；学员需求与项目设计100%正相关。
项目形式——趣
观：趣味性的道具可增强学员的参与热情与主动性，如：可视化图文贴纸、横幅、slogan、趣味性的游戏道具、自我身份象征的头像，培训场地根据所要达成的效果而做差异化的布置，从而多方位增加学习活动的趣味性。将仪式感体现到项目的运营中，如：开营时，每位学员设计代表个人特质的人物形象以快速拉近彼此的距离；根据描述学员特质的关键词及卡通人物形象从而匹配到相应学员；游戏环节获得的分数用以竞标项目任务；条件允许的情况下，只保留椅子或沙发，让学员在放松的状态下全情投入到培训工作坊中。
聆听：通过短视频记录学员的参与过程能让学员更有参与感。建立班级群组，实时分享项目动态、了解学员反馈。
体验：打破常规的知识分享方式，寓教于乐，寓学于理。不仅注重游戏性的课程体验和竞赛性质的项目任务，还设计了创新的汇报形式以及充满仪式感的开营及毕业典礼。如：团队任务汇报时，设置“红黄绿”交通灯的规则，三种颜色的灯分别对应不同的评分。高层管理者作为评委，根据学员展示的项目任务方案及进度进行评分。
阶段性项目成果
自综合管理人才发展项目实施以来，收获了来自管理层及学员的好评。不仅学员参与率高达100%，小组项目任务也是100%开展，小组项目输出的成果超过90%，项目整体满意度和各项指标满意度均超过4分（满分为5分）。在整体项目进程中，超97%的学员进行了正面的反馈，并表示该项目不仅能拓宽视野、提升自我技能、实现跨业务线/跨部门合作，帮助其解决工作中的问题，项目体系中培训课程的工具方法论也非常实用，是有趣且有用的人才发展项目。此外，这是一个从local发展到global的项目。目前亚太地区约6个区域已上线该项目，欧美地区也即将上线。
“三不要”与“三要”
在设计及执行人才发展项目时，可参照“三不要”及“三要”原则，一不要一提到中高层发展项目就想到领导力，领导力是一个很宽泛的概念，需结合业务的需求来设计相应的领导力发展项目；二不要太枯燥，照本宣科、纯理论化的培训已无法达成期望的效果。用贴合业务场景的形式将深奥的理论通过通俗易懂的方式表达出来，再寓教于乐，才能对学员更具吸引力；三不要流程化，而是要思考项目初衷和学员需求，做好运营和管理。相对“三不要”原则，应该谨记的便是“三要原则”，一要忠于业务，二要外趣内干，三要体系化。
干货TIPS
最后，结合人才发展项目设计、项目筹备、项目推广和项目执行四个关键流程，总结一些tips：
项目设计：注重局部与整体之间的关联，要有明确的项目目标、设计管理层角色和任务，将业务及学员关注的目标与项目相结合，并设置可量化的衡量指标。
项目筹备：设计游戏性的工作坊，注重理论与实践的结合，仪式感的流程可成为项目的点睛之笔。
项目推广：有仪式感的入学通知函，学员启动会议，明确学员收益、任务及考评制度，等等。
项目执行：如有线上学员，需考虑线上参与者的视觉和听觉效果，制作实时小短片，创建班级管理群，设置激励与竞赛机制。
此外，在项目运营中要做好学员阶段性的成果反馈与跟踪，并公开可量化衡量的数据指标，保证沟通的双向性，以激励排名略靠后的学员奋起直追。
来源：人力资源智享会
