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把握关键点,搭建出海管理者队伍

发布时间：2023/10/19 23:13:24 Click：

目前，传音控股有着庞大的国际化人才队伍。其中，各个国家或地区的驻外管理者主要为国家经理（一把手）、品牌经理、渠道、市场、零售、售后等，有数百位；从事日常管理和基层执行工作的主要为当地工作人员，仅非洲的各类本地员工就有一万余人。这两类国际化人才是传音控股全球化发展的保障。

选拔出优秀且合适的驻外管理者的作用是不言而喻的。在国际化市场拓展进程中，关于这部分人才的选拔和培养，传音控股总结出了三方面经验。

准确评估岗位需求

哪些岗位需要公司选派，哪些岗位可以用当地人，这与各个国家的人才成熟度，以及岗位与总部的互动模式相关。譬如，印度的人才成熟度相对较高，我们会尽可能本地化。而撒哈拉以南的非洲国家的人才成熟度相对较低，一些涉及战略制定、关键决策和技术创新的岗位，更多需要公司外派管理者。

从业务需求出发选拔任用

在选派国家或地区一把手时，要根据业务发展的不同阶段，选派合适管理人员，并制定相应的激励措施。

在业务模式尚不够成熟的早期阶段，驻外管理者是否具备创业家精神是能否成功的关键。因为海外市场与中国市场大不相同，政治、文化、地理、法律、消费习惯、产业配套等各方面都有着极大差异，因此，发展策略必须做出相应的本土化调整才更有机会成功。这对很多企业而言，基本上等于二次创业。这一现实情况便要求海外国家一把手，在进入该国的早期必须扎根当地，深入了解用户和市场，能够像创业者一样去工作。与此同时，要制定出鼓励创业者的配套机制，发挥一定的激励作用，而不能四平八稳。当业务模式相对成熟后，便可以选派一些更加全面的管理型人才，并对激励机制做出必要的调整，以及制定更加多样的衡量指标，同时兼顾好业务存量和增量。

加强后备梯队培养

做好驻外管理者后备梯队培养也很重要，可以为海外市场拓展和业务拓展提供坚实的人才支撑。比如，传音在从非洲市场拓展印度、巴基斯坦、孟加拉国等新市场扩张阶段，以及发展手机相关的配件、家电等新业务阶段，对后备人才有着极大需求，需要派驻更多的国家经理及技术创新人才。为此，我们专门打造了国家经理训练营项目（见CASE）。通过此项目，不仅满足了人才供给，更使得过去十余年市场开拓、人才队伍搭建的成功经验和知识，得到了沉淀、积累和传承。

来源:培训杂志

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