在培训体系中，培训课程体系可以说是培训体系的灵魂。它是方向性指导、积极反映组织发展需求、工作需求和学员个人发展需求的部分。企业大学的内容体系应该包括哪些方面？

企业大学课程体系主要有五个方面构成，一是通识，如企业共同的文化、制度、纪律、视野、思维、理念等；二是通用技能，如电脑水平、演讲能力、沟通技能等；三是分层分类基础上的各个职务序列、各个层级上员工的任职资格和胜任力的培训；四是一些终极和心灵层面上的内容，如修身和境界升华；五是创新和突破，确保企业活力的内容。

企业大学的课程内容体系包含课程体系和课程研发体系。课程体系主要指企业大学一共有多少课程，其中多少是从外部购进的课程，多少属于企业的自有课程；课程研发体系则与课程体系相对照，主要指自有课程的开发，企业的经验教训如何转变为生动鲜活的案例教学，必须由课程研发体系来保障。我们必须意识到，拥有属于自己的课程研发体系及自有课程，对于企业来说是至关重要的。据统计显示，75%的企业大学的管理课程都是专门订制的，与企业的策略相辅相成。

　　课程设置的目标对象

　　很多企业大学已经开始为低层、中层员工发展领导力。企业大学会依照“功能组别”和“工作属类”组织他们的培训课程。工作属类是指职位和工作级别，每一个工作级别有指定的工作范围、职责、知识和技能要求，而“课程图”是为每一个工作属类而建立的学习计划，包括在公司内要达到某职位水平时，必须完成的课程。

　　完善课程体系提升人才能力

　　企业大学培训工作的核心是设计出一套完善的课程体系。培训物件分层次和培训课程分类别是课程体系设计的原则。首先需根据企业战略发展方向判断所需的员工能力；根据企业为实现年度战略目标，评估企业员工的现有能力，将其与实现战略目标所必须具备的能力进行对比，以此识别出企业未来所需提升的员工的岗位能力。接着将业务发展要求与员工职业发展要求结合起来，编制员工学习地图，将岗位能力的提升进一步落实到员工个人的学习和发展计划中。

　　通过需求分析设置课程

　　学习需求分析就是在企业学习需求的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种方法和技术对企业成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定课程内容。

　　企业大学对于寻求课程的需求，通常会按情况采用以下方法：

　　360°反馈。确认一系列对成功至关重要的、容易被观察到的管理行为。对每位参与反馈过程的人员进行评估；以报告形式出现的调查反馈，每个评价者群体的平均分值会显示在报告中；落实在未来的行为调整，提高评价者的组织参与度；使经理的良好绩效得到强化；促使领导层面更加关注反馈；改善经理和下属、同事与客户以及上司之间的沟通；改进经理的行为；促进组织文化朝着更高的参与度和开放度发展；吸引更多不同角度的评价者参与绩效评价过程；需要水平高的访问者与专业度。

　　问卷调查。课程开发者把高层管理的战略目标，翻译为一系列的事项。企业大学或人力资源行政人员进行问卷调查或访问，课程开发人员搜集调查资料，并根据组织和员工需求设计课程大纲，当有新的任务时，企业大学及时对课程做出调整，这种做法成本低廉。但从大量人员收集到数据进行归纳总结需要的时间长，回收率不能保证而且答案未必全部符合要求，数据也不够具体。

　　胜任力模型。采用指标分析和专家小组讨论的方法，鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。以确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，用行为事件访谈方法，获取有关胜任特征的资料，然后将资料进行统计分析，找出两组样本的相同和差异特征，并根据存在区别的胜任特征建立胜任力模型。再选择另外两组样本重复上面的步骤，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价，这可以为企业大学提供了更广阔的视角。这在员工培训和发展中起着基础性和导向性的作用，促进了企业大学开发与管理实践的发展，但这种方法需要时间较长，同时需要高水平的观察者以第一步来确实标准令，导致准确度欠缺客观量度。

　　绩效评估。评价经理和主管的优点和弱点。一般采用平衡记分卡进行绩效评估，它包含自我评估和绩效评价，再配合训练和培训机会帮助员工发展自我。绩效评估需要水平高的评估者及教练，评估者与被评估者会有意见不一。

　　更有效的培训需求

　　分析系统建设

　　有效的培训需求分析系统对企业培训需求的挖掘通常要从组织分析、工作分析和人员分析三个维度进行综合进行。

　　组织分析可分三个内容进行考虑：企业经营策略分析是应根据企业的长远目标，将企业的任何运作都围绕这个目标策略进行，它具有导航作用；人力资源需求分析，企业的策略目标决定了企业对人力资源的种类、数量和质量的需求，故此根据企业人力资源的需求分析，就可决定企业大学课程的方向及目标；企业的效率分析，即如企业对劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润等有着具体要求和标准，而未能达到标准要求的会成为课程的需求指标。

　　工作分析是明确地说明每项工作的任务要求、能力要求和对人员的其它素质要求。通过工作分析使员工了解某项工作或职位对于承担人的最低要求，而其中的差异可作为课程内容的指标。

　　人员分析是指对参与人员的层次分析及区域分析。层次分析是将企业的人员分成不同的类别，做不同资源的投入，在人才培养过程中特别注重核心人员的重点培育；而区域分析是明确了各岗位对知识技能的要求之后，就以此参照找到现有员工的差距，再制定课程内容。

　　培训课程的开发

　　课程开发一般有三种类型：

　　企业自主研发的课程，如宝洁的系列培训课程。这种课程非常实用，但又会因为过于强调实用性而忽视了生动性。

　　职业讲师开发的课程，通常会生动，可是往往又与企业实践脱节。

　　咨询式培训，即把前两类课程开发的优势相结合。挖掘企业内部案例和培育内部讲师是此类课程开发的两大引擎，是为企业打造品牌课程的根本动力。

　　企业大学的培训课程开发可以分以下阶段实施：

　　首先，将咨询的严谨和理性引入课程开发的全过程，用咨询结构化的方法把企业内部案例以及案例背后更深层次的管理理念或企业文化挖掘出来。在课程开发的前期调研中，把企业员工的经验和教训总结出来反馈给企业。好的经验要传承，不好的要从中吸取教训。

　　其次，通过课程开发将课程内化，以此来帮助企业淡化外部讲师的作用，逐渐摆脱对外部讲师的依赖。这是建设公司知识平台的一种有效的方式。内部讲师的培训一方面可以降低培训的成本，另一方面内部讲师在授课的过程中可以不断地根据企业实际情况对课程内容和案例做及时的更新改进。

　　再次，课程开发能够为企业打造自己的品牌课程。课程的定制开发可以将企业的宝贵实践经验以课程的形式总结和提炼出来，有极强的可操作性。这类课程与企业自身的品牌相结合，更好地整合内外部资源，如市场战略、品牌等，并在企业的价值链中起到推广企业的文化与管理理念的作用。企业可以通过品牌课程从一个全新的角度来实现自我营销，提升和推进业务。

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