人才发展战略规划必须基于企业发展战略，并服务和支持组织战略目标的实现，既要考虑到当下人才培养、能力提升的需要，也要前瞻性地谋划未来，从而更好地应对企业未来可能会遇到的变化和挑战。红星美凯龙家居集团股份有限公司（以下简称“红星美凯龙”）管理学院作为集团人才的“孵化器”“加油站”，承载着公司人才梯队建设的重任，更是家居行业的“黄埔军校”。红星美凯龙以“提升一部分人，调整一部分人，帮扶一部分人”为人才建设原则，并拟定了核心人才储备发展计划。基于此，管理学院为满足业务一线高级管理人才储备培养的需求，启动了商场总经理研修班项目，历时6个月，旨在为家居业务发展储备一批高质量、高水平的商场高级管理人才队伍。

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击中痛难点，共赴定制化知识盛宴

为使项目更好地击中商场总经理业务推进的痛难点，管理学院在启动前期开展了扎实且全面的360度开放式访谈调研，由学员自身、直属领导、学员下属及相关业务管理部门直接阐述商场经营管理中的具体问题，全面深挖商场总经理们的所面临的共性重点问题和个性难点问题。项目制定了“训战结合，以战为主”的培养计划，通过一整套训战结合的选拔、培训、实践以及考评的模式，强化学习效果的转化及落地。

商场总经理研修班项目学习计划

敲定内容“三板斧”

管理学院项目组将商场经营管理业务全流程拆解，从各业务流程节点中提炼关键要素，并结合调研出的高频重难点进行经验萃取，总结可供学员学习复制的方法论或工具，开发定制化专题课程，最终确定培训内容的三大主题方向。在内容设定和分享案例的选取上皆以具体问题解决为目标，让学员在每节课堂、每个分享案例中都能找到共鸣感。

强化意识态度  强调商场规范化管理的重要性，通过开营第一课、晨练等体能突破的方式，赋予学员改变现状的信心和勇气。

夯实业务本领  打捞全国商场的优秀实战经验，沉淀出不同流程节点的业务开展方法论和工具，并邀请匹配度较高的商总前来分享，帮助学员从案例中学习更多实战策略打法。

提升管理能力  提供一系列管理基础理论和方法，帮助学员建立科学的管理理念，并通过行动学习任务，让学员将管理理念付诸实践。

在内容开发流程管控上，项目组则提炼萃取了一套标准化的流程和步骤，统一课程开发任务书模板，确保内容开发质量的稳定性以及有效掌控内容开发的进度与节奏。

课程开发任务书模板

靶向聚焦发力

为了实现培养效果的有效转化，项目组针对意识态度、业务能力、管理能力三大方向分别设计对应教学方式。在教学方式匹配的基础上，我们还充分结合成人学习的理解层次和成人学习记忆的特点进行排列组合，从而匹配出最合适的学习路径图。

A：态度类内容培训  重点在于企业文化宣导以及家装战略和激励政策解读，通过情景体验、团队PK活动等游戏性较强的教学方式进行干预和强化。

S：技能类内容培训  帮助学员掌握重塑消费者心智、营销外拓开发技巧、工地检查步骤、门店股权管理方案等技能，通过实操模拟验收、案例研讨、任务式行动学习等方式进行训练。

K：知识类内容培训  帮助学员搭建家装业务全链条管理、家装联盟商户体系、工程管理体系、家装辅料体系等，通过内部定制化课程，学习成果答辩，课堂考核等方式进行输入与输出。

与此同时，为了更好地帮助学员做到“知行合一”，除了采取线上线下相结合的方式，打通学习渠道外，项目更加注重将个人学习与团队学习链接、捆绑。于团队而言，成员通过行动学习、群策群力的方式共同研讨出目标业绩达成的方法与策略；于个体而言，学员可以根据团队共创得来的方法因地制宜地应用到自身的商场，拟定个性化执行计划。最终，我们为学员打造和建立了一个可以多维度沟通的立体学习路径图。

学员多维度学习路径图

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共创共享，行动执行落地有声

在近50小时的密集培训中，整个项目的参与者建立起一套自上而下的管理语言和方法，创造出多种交流渠道。学员可以借助同伴、专家、业务精英的经验优势，收获个人业务推进的启发。最终，所有学员均完成各项考核任务指标，顺利通过毕业答辩考核。

双重路径，为梯队注入力量

在学员选拔方面，我们采取“举荐制”和“科举制”相结合的方式，前者根据过往业务推荐，后者通过统一的评估标准进行衡量。

学员入口筛选的标准包括两个维度——经营状况（以加权出租率和阶段预算目标达成情况为主）和本岗位胜任能力评估。此外，我们还会整合大营运中心、人才发展部、财务管理中心、集团管理学院的综合推荐意见，以及区域业务人才培养的具体需求，最终确定进入训练营的学员名单。

集训前，学员利用集团线上学习平台预习行动学习的相关工具和方法，提前分析所在商场经营问题的症结，并思考改善方案。

点燃智慧火花，共创关键策略

项目组及各教练导师从学员商场经营实际问题的诊断开始就深度介入，在行动学习执行的每个关键节点，都以“执行策略指导+方法论导入”的方式推进。各业务条线专家全程参与理论指导和实操辅助，帮助学员深入思考行动任务，促进行动学习项目的有效落地。

问题分析  行动学习共创工作坊的第一步，学员带着自己的思考和已学的业务课程来到专家问诊环节。项目组邀请各业务条线专家或教练与现场学员进行一对一诊断，帮助学员寻找目前自身在经营管理中的实际问题及根因。

计划制定  基于已学业务课程和诊断结果，在行动学习促动师的引导下，学员根据经营数据，计算分析现状，明确重点问题。通过群策群力工作坊，学员能够理清自身业务开展的思路和打法，并且制定切实可行的行动执行计划。

群策群力工作坊具体步骤

任务执行  行动学习讲师、管理学院工作人员预审各小组的行动计划，确定计划是否具备明确可衡量的目标、子目标等关键要素，随后由学员向业务专家、教练导师汇报行动方案，获取教练导师在业务维度的点评反馈与建议。项目组定期组织学员在线汇报行动计划的推进进度，他们在不断迭代执行计划的过程中，能够掌握复盘的精髓，强化工作执行的复盘思维，避免执行落地出现偏差。

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应用学习金字塔，让学习者更主动

学习金字塔原理后，我们按照学习效果的不同层次匹配多样运营监管方式，结合学员的学习习惯和吸收转化规律，在总经理研修班项目中从“学习形式体验设计”“学习过程辅导举措设定”“学习进程实时追踪跟进”三个维度采取一系列手段，保证每一个学习活动皆“以学员为中心”，将学习落地的主动权交予学员。

场景引导，开启沉浸式学习之旅

项目通过课堂竞赛、学习任务、学习旅程分享、学习要点采摘等环节，营造出以“输出倒逼输入”的学习氛围，并实时对学员的学习输出予以定向反馈，建立一套“体验—总结—分享—反馈”的螺旋上升式学习模式。

场景内容能够唤醒场景记忆，引发学员共鸣。因而，我们实现学习内容呈现的场景化，无论是学习主题，还是业务数据的提取均来自真实业务，以体验式任务输出为主，我们不断鞭策学员通过任务打卡来实现学习成长。

同时，每个学员在学习任务中的输出都会得到及时的个性化反馈，包括书面文字的交流、微信群组的回复，以及进度追踪表的展示等。

“三位一体”，组建强大辅导“后援团”

项目组建立“三位一体”辅导机制，集合学员导师、业务专业教练、学习促进团队，在学员整个行动学习过程中提供业务实战、专业经验、学习工具方法的实时指导与支持。

导师  在整个学习过程中，学员可以接受直属领导对他们学习成效的管理，同时也会接收实时反馈与指导。

业务专业教练  学员在行动计划执行时，如遇到各条线领域的专业问题，可以从总部业务管理部门专家处咨询相关建议，多条线业务大咖为学员学习成长保驾护航。

学习促进团队  培训项目组及行动学习促动引导师会在学习过程中为学员提供一系列学习的工具或方法论，同时项目组还会拓宽学员与学员之间、学员与导师之间、学员与教练之间互动沟通的渠道，并且对学员的学习进程进行过程监控和监督。

定制档案，流程管理标准化

项目组在工作推进事项、人员分工、内容台本、执行流程等方面均进行了标准化规划，彼此互通有无，降低项目对执行人的依赖性。

每期商场总经理培训班班主任会详细观察并记录学员的所有学习活动数据，包含考勤纪律、学习活动参与、学习任务完成情况、行动学习任务执行状况、导师点评反馈内容、学习验收结果等，通过线上学习平台的数据化管理，实现对学员学习状态的客观观察与评估。在此基础上，我们定制专属学习档案，完整立体地呈现出个人学习成长全过程，让学员可以横向、纵向地综合了解自身学习状况，同时也为人才发展提供信息依据。

人才竞争加剧的环境下，未来吸引人才的成本会逐渐增加。商场总经理研修班为集团各区域培养了一批业务及管理能力过硬的商场高级管理人才，提供充足的人才储备保障。同时，我们秉承着“寓教于践、教学相长”的理念，每位人才都能在共创的过程中找到自身业务推进的影子，执行方案“即用即学，即学即用”。

来源：《培训》杂志

作者：红星美凯龙管理学院