绩效改进技术诞生时间稍晚，所以并非所有人都了解它。行动学习是1940年由英国剑桥卡文迪许实验室的雷格·瑞文斯（Reg Revans）教授提出的方法。这种方法在1965年得到了比利时政府的应用，改善了政府的经济状况。在1998年由中组部陈伟兰教授引入国内，2003年开始在华润和中粮集团得到广泛应用，后续许多机构和组织也在推广和使用这个方法。绩效改进技术在国际上是1960年代末期出现，1970年至1980年得到快速发展，80年代末期由学者专家引入中国，2010年之后在国内得到广泛传播。我们认为这两种技术可以融合，因此在企业里进行了尝试。 绩效改进技术对企业有何价值？我们认为在任何时间点对企业、企业家和管理者来说，都能实现一些方面的提升和下降。

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从提升的角度来看，它能提升创新能力、技术标准、运营效率、业绩、服务质量和品质以及精益求精。从人效阶段看，它能降低运营成本、优化产品结构、缩短交付周期、积极应对行业竞争。

所以对企业而言，持续的在日常工作中运用绩效改进是能起到一定作用的。对于企业家和管理者来说，绩效改进的作用非常明显。如何衡量企业家和管理者的工作效能，取决于在单位时间内解决问题的难度、密度和范围。大家可以设身处地思考，在工作中每天都面临诸多困难，对于管理者，我们支付了高报酬，那么他就需要解决较多重大问题，绩效改进就能很好的帮助管理者更好地提升效率、效能和价值。

绩效改进技术到底是怎么做的？绩效改进技术的实施在行业内有不同的方法。我们提出了绩效改进方法，首先要在组织内识别并寻找绩效改善的机会点。绩效改善与问题分析的最大不同在于需要回归组织战略目标，理解组织战略目标，基于战略目标找出绩效差距，即相关联的业绩差距，并设定改善目标。

有了改善目标，我们需要找出引起业绩差距的影响因素，在影响因素中，我们找出根本原因，基于这些原因设定并实施改善方案，在改善过程中进行变革管理，最终评估改善效果。若改善效果未达到预期，将进入下一个循环，继续改善。这种方法我们称之为绩效改进的敏捷方法。

众所周知，领导力项目中行动学习主要用于发展管理者和领导者，例如在IBM公司，它通过行动学习进行管理组织变革，在GE公司最经典的是用行动学习来培养领导人员。

我们也在尝试将绩效改进技术与行动学习融合到领导力培养项目中。在我们目前的项目工作中，我们首先与学校学员签订双赢协议，协议一开始就设定好参加领导力项目或行动学习项目的目标，目标设定后寻找绩效现状与理想绩效之间的差距，再基于差距设定提升目标，我们可以将提升目标设定与行动学习选题相关联，并设计绩效提升方案，落实行动，管理变化，最后沟通实施结果。通过往复循环帮助组织以螺旋式上升的的方式改善经营状况。这是嵌入的模式。

大家都知道，行动学习选题的好坏与行动学习实践效果关系相当大，根据实践结果，绩效改进与行动学习融合解决的第一个难题是帮助行动学习更好地选题。这是绩效改进非常好的一方面。根据以往案例经验总结，绩效改进与领导力项目相融合的选题比普通行动学习项目选题的优势在于能更好地连接企业经营状况，更好解决企业实际问题，并与绩效直接、紧密相连。

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在实际操作中，我们会按照绩效改进与行动学习融合的流程进行，这个流程它既可以单独存在，也可以与领导力项目相融合。绩效改进与领导力项目相融合大致分为5个阶段。

第一阶段是前期调研，这个调研与普通行动学习有所不同，我们会用绩效改进所涵盖的范围来确定改善绩效的选题方向。

第二阶段是开展设计业绩提升或绩效改进工作坊，在工作坊中，我们会进一步细化选题。

第三阶段是通过工作坊，我们找到选题点并制定初步改进方案，之后进行方案制定和优化。在优化过程中，我们必须与相关部门沟通、确认他们是否支持和认同改进点，赞同方业务部门是否愿意投入资源、时间和精力帮助与我们一起修改并同意方案实施改进方案。

第四阶段是在制定完成改进方案后，通过行动学习将方案分为几个阶段进行落地实施，每个阶段会有相应的实际行动，通过实际行动运用所学内容进行反思。同时，我们会派遣绩效改进顾问团队跟进并辅导方案的落地和实施。

第五个阶段是进行成果总结和复盘。 

在实践中，我们认为绩效改进融入行动学习的第二个优势是降低行动学习的实施难度。降低行动学习实施难度的原因是，行动学习的另一个巨大挑战是在企业中运用时，通常需要调用公司高层管理者甚至是企业家为学员团队进行行动学习实践成果的点评、反馈和辅导。

然而，由于行动学习的催化师是方法论专家，他（她）它对实际问题的解决提供的点评反馈具有较大局限性。因此，我们建立绩效改善团队，而团队中有各方面的改善专家，从某种意义上说，他们能替代部分公司高管和企业家工作，减轻他们的点评和辅导的负担。这是第二个我们认为绩效改进能够促进行动学习发挥较好作用的价值。

以广东一个大型汽车电子企业为例，他们曾经进行过融合的实践。汽车电子企业将绩效改进技术和行动学习嵌入中层管理者领导力培养项目中，并开展在其中进行前期调研和业绩改善工作坊。然后，伴随着领导力培养项目的三个阶段培养周期，我们会进行阶段性回顾，例如绩效改进方案的实施、落地过程中阶段性成果、存在的问题以及需要补充的学习内容，最后汇报和评估实施业绩改善工作坊成果。

我们来聚焦关键环节——选题。在前期调研中，我们会协助他们完成选题，绩效改进技术会有明确的选题范围，这涉及到企业经营的各个方面。例如销售、成本管控、客户服务、质量、产品研发、和创新以及人力资源等。因此，它会有一个总体的方向性把控。

有了方向性把控，我们再进入业绩提升工作坊。在工作坊中，我们将行动学习选题调整为与绩效、战略目标更加深度融合的选题。行动学习是在行动中学习，在学习中行动，但是不能盲目地去行动和学习。企业非常强调实效，学习改善的实际问题必须与企业战略目标紧密相连。

我们以前的行动学习选题更多考虑的是重要性、是否有学习机会、可控性、复杂性、参与性和相关性，现在我们把它调整为与企业战略目标的吻合度、高层对问题的重视程度、对公司达成业绩目标的支持力度、业绩要求的明确程度、覆盖范围的清晰程度、覆盖员工的数量等。更重要的是，我们也要考虑可行性，如业务部门、业务组织的接受度、项目团队时间和精力的保障等方面。

我们将根据这些方面考虑重新优化选题，使选题与组织战略目标、经营和绩效考核指标紧密联系。我们认为绩效改进融入之后，比传统行动学习选题更具优势。 

这是我们刚才提到的那家实践中选择的题目，基于他们公司当年拆解的战略目标以及几个关键维度，例如海外销售、质量提升、研发、创新能力和关键产品或项目，拆解后可以更好地支撑战略目标落地。当时我们通过工作坊现场的选题也输出业绩提升方案，但在工作坊现场仅提出了初稿。这从某种意义上来说也能降低我们后续跟进和督促他们提出方案以及跟进的难度，从而降低行动学习的难度，他们可以在工作坊现场辅导下，更好地进行评审验证。

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在确定方案后，我们需要与公司内部业务方进行业绩提升方案的确认。之所以需要确认，是因为他们在实际实施过程中需要投入资源。我们前期制定的方案采用的是大家在教室里共创的模式，共创的结果，可能与实际情况存在偏差异。 

经过评审后，我们在企业内部进行了立项，并组建了业绩提升顾问团队进行辅导。在辅导过程中，我们会根据学员选择的行动学习议题，有针对性地建立辅导团队。辅导团队我们可以分为8个类别：销售业绩改进团队、质量改进团队、流程改进团队、人力资源改进团队、文化氛围改进团队、安全改善团队和成本管理团队。

如果无法覆盖这些，我们会成立特别的行动小组。在每个小组的实践行动学习项目时，我们不仅有行动学习方面的总体专家参与，还会适当配备具备专业背景的人员。例如，实践项目涉及质量、产品和创新等方面，我们配备了相应的顾问团队，由顾问老师协助。这样可以降低企业家和公司高管在时间、精力上的投入，使项目实施更加容易。

有了这个团队，我们会进行阶段性的辅导。在日常辅导中，我们会采用行动学习中的线上反思、答疑和随时反馈等方式，同时还会阶段性安排线下集中辅导反馈。当时我们的项目采取了两个阶段，与领导力培养项目的培养集中阶段相结合。每次聚集的时间我们会安排在晚上，对这些项目的进展情况我们进行阶段性总结答疑，同时了解项目中需要额外补充新的知识，以帮助他们进行应用。

例如他们缺乏经营方面的支持，而我们恰好有经营方面的专家补充这方面的知识。当然这个团队在整体学习领导力，可能这个领导力课程当中有一些内容也会应用在我们这个阶段性的这个实践当中。 

最后，在领导力培养项目结项时，我们会对行动学习成果进行总结和汇报。通过绩效改进和行动学习融合的领导力培养项目普遍反馈结果非常好，他们认为这个项目能让公司的战略得到落地。在业务和公司经营层面，学员通过边学习边实践边解决问题的方式，使关键环节取得了创新性突破。这是他们对项目的总体评价。

我们对本次分享进行小结。从人力资源开发的角度来说，培训和学习并非一定有效，而绩效改进被认为是一定有效的。经过多年研究，只要进行绩效改进，业绩差距的改善肯定能在5%~225%之间。如果能将绩效改进与行动学习更好地融合，我们认为能更加好的强化行动学习的实效，更容易实施行动学习。 

因为它能帮助我们很好地解决选题问题，减少因行动学习导致公司内部高管和领导者的时间精力被占用的情况，同时也能更好地凸显我们作为辅导顾问和老师所起到的价值和作用，我们不仅仅是方法论专家，还能对绩效进行实质性的点评和反馈。

来源：培训江湖

作者：崔连斌