创立于1873年的科勒公司是迄今美国最庞大的家族企业之一，总部位于威斯康星州。科勒是一家多元化的企业集团，业务遍布世界各地，包含厨房卫浴、动力系统以及知名酒店和世界级高尔夫球场。150年来，作为全球厨卫经典品牌，科勒秉持“缔造优雅生活”的理念，将“使每一件产品都能展现出那个时代的最高水准”作为使命，始终保持着卓越的产品研发能力和强烈的艺术气息。
科勒“未来总经理”领导力培养项目实践
为顺应工厂数字化转型趋势，科勒不断探索如何提升工厂中高层数字化领导力。“未来总经理”培养项目（SFOL项目，即Smart Factory Operational Leadership）以行动学习为主轴，遵循“721”法则，聚焦 “智能制造”，通过多样化的项目设计，如微型私董会、高阶主题论坛等等，帮助中高层管理者进行数字化领导思维的转变以及数字化能力的提升，强化企业“腰部力量”，以点带面打造十多家中国区工厂的卓越制造体系和低成本智能制造的全面转型。
1、项目框架
“未来总经理”领导力培养项目的整体框架分为两个层面。
第一个是业务层面，科勒在150年间对于传统制造业有丰富的运营理解和强大的制造优势，业务需要面向未来，那么运营战略需求和数字化转型路线图如何形成？资源配置和组织架构设计又存在哪些差距？这些问题在项目前期需要做好清晰的盘点，同时组织领导力也需要进一步更新，因而科勒建立了新的胜任力模型，通过这些准备形成了科勒的领导力发展方案。
运营领导力项目通过四大维度来实施，分别是绩效成长、课程学习、教练辅导和交互拓展，其中最为核心的是绩效成长，占比约为60%。项目评估也从四个维度出发，首先是团队/职能业务目标实现，学员自身的业务目标在项目中是否达成目标；然后是团队管理目标实现，本团队中人员保留和人员综合新晋能力的增长是否达到预期；第三个维度是个人对组织增值实现，是否能为学员增加除传统的领导力和管理技能之外的新知识、新思维和新能力；最后是组织效能目标实现，在数字化、自动化、智能集成的系统平台上是否达成突破。从这四个维度来判断项目落地情况。
第二个是个人层面，成人学习最终的验收结果来自于用不断的、小的成功来激励他的个人成长，因此一方面要实现自我认知的突破，学员需要把握数字化、自动化和智能化转型的趋势，掌握创新型项目管理的技能以及拥有带领全员创新文化变革的能力，对应领导力模型，完成相应测评，找出之前和之后的差异，以交互、以老带新、以新促新等方式突破原有框架，产生全新的思维和行为。另一方面需要建立交互，项目本身汇集了十几个工厂的核心骨干，在学习交互中，会通过社群小组以及集结等方式形成工作圈进行交流学习，还可以在游学、对标中深入理解客户，增强学员和各层级运营高管在项目跟踪、项目报告等关键节点上的对话，为学员提供了非常好的平台去增加工作圈际的收益；在职责交互中，学员接触的都是业务关键性项目，在此过程中获得了组建跨职能团队和跨地域的协作能力，在这些变革类项目落地于各个工厂的过程中需要通盘考虑流程重构，从战略目标上、运营资源配置上、全新组织协作上实施全局统筹，可以真正提升学员的创新意识和战略能力。
在项目期间，采用线上线下结合的方式，用工作坊/主题论坛、集训、私董会、多维度教练辅导、连接交互与学习社群、总经理伙伴项目（工厂战略级项目实施及交付）、项目评优等工具促进项目的实施落地。
图1 运营领导力发展路径
2、项目亮点
“未来总经理”领导力培养项目紧扣精益制造、数字转型和领导力三大主题，项目由此展开的培训学习、自主学习与社群学习、主题论坛、行动实践都与此三个主题息息相关。
总经理伙伴项目：业务战略项目驱动与交付
总经理伙伴项目的主轴是依工厂业务战略及价值链评估，识别流程改善（流程重构）机会，实施自动化、在线化或集成化项目。此类项目不在学员的年度计划中，而实际来自于总经理的任务清单，总经理结合工厂的战略焦点，将原应实施但由于目前新能力尚未建立而心有余而力不足的项目指派给学员，由他们自建团队来完成。学员在精益生产工具（如7 waste、VSM、标准化、精益线设计、精益物流等）的帮助下，从流程重构中识别出制造自动化、物流自动化、测试/检测自动化、工业信息系统集成以及整体的工业4.0阶段的具体项目并实现落地。
私董会：问题解决伙伴
私董会由于疫情等现实因素多在线上组织，核心焦点在于五步法，前三步聚焦在问题之上，分别是叩问、澄清和定见，彼得德鲁克曾说过：“其实最困难和最挑战的地方不是寻找到解决的答案，而是问对问题。”以问题的强大力量来引导学员去理解问题本身，这打破了惯性的思维框架，让学员形成了很多具有创意的行动方案。
定期远程工作坊
项目撬动了运营高层与专家团队的充分支持与关注，组织了一系列的远程工作坊，引入了来自于全球的自动化、精益、数字专家以及公司内部的运营高级领导，充分分享智能制造战略、顶层设计、行业趋势观察与思考。同时导入产品、营销市场等前端实时市场讯息的分享，让学员可以更实时、更深入理解市场动态以及产品的未来需求。
多维度教练辅导
项目是为了培养工厂总经理，需要通过有规划地辅导提升自我意识、丰富个人成长经验和运营理解，并培养当下及未来成功所需能力的发展计划，包括领航型领导者应具备的运营全局理解、财务知识、以及知人善任的管理技巧。因而为每个学员安排了三个维度的交流辅导，自主确认三位教练，分别是运营教练、财务教练和HR教练，聚焦反馈答疑、问题解决、资源撬动、方向明晰、优先界定等方面进行指导。运营教练由工厂厂长和运营高级总监担任，财务方面从整体财务报表等视角去深入理解降本增效等话题，HR方面从组织结构、文化、人员管理、领导力等主题结合学员遭遇的挑战给予实时辅导。
学习小组
18个月项目期间，项目形式主要以自学习和小组学习分享的形式来实施的，在培训和学习中，以小组形式做集结，保持完整的队形完成所有学习任务和活动，组长采取轮值制，每六个月轮换一次，分组后由前期学员承担咨询指导的任务。
3、项目评估
在一期项目中的成功经验仍然会复制到二期项目中，但在实施过程中仍与预期存在一些差距。
在战略联系上，一期项目更多聚焦于项目主轴（即行动学习）和能力建设项目实施中，在战略澄清和组织能力上有所脱节，即虽然学员们都交付了有意义的项目结果，在精益测算和财务测算上取得了不错的受益，但是高级运营和工厂厂长并没有深入介入，每个工厂的组织能力不同，如领导力、创新力、技术能力、变革的组织准备和文化准备，导致最终交付结果的差异，因而项目与工厂和战略之间的关联度和贡献度是未知的。因而在二期项目中如何让项目落实在业务的路线图中、让项目学员与所对应的工厂的成熟度和组织度产生强契合？在胜任力模型的基础上，引入了数字化能力模型（如图2），在二期项目开始的前三个月，让高级运营和工厂总经理介入项目，承接战略，和HR一同进入项目中，在明确的3-5年的数字化运营路线图的指导下，每位总经理就会得到清晰的数字项目清单，其中部分核心项目就可以交给学员。
图2 数字化能力模型
在人才准备上，一期项目想利用一条线来带动整个面的变革，但并未实现。二期项目要用一个面来带动整个面的变革，SFOL项目作为2023核心项目，通过总经理工作坊、创新小组成员三阶培训等形成真正的数字化集群，辅以行业前沿专家以及合作商共同探索，引入和提升更多创新性数字化技能。
4、项目收益
“未来总经理”一期项目获得了不错的项目收益。在项目收入上，学员在一期项目的18个月期间，每个人交付了两个有意义的工厂级项目，硬收益人均超过百万级；在团队管理上，通过组织创新小组，伴随着项目的交付，每个人都得到了锻炼和收获。每个项目都要以交付结果作为最终目的，并在战略指导下厘清和发展了关键人才梯队，项目对于工厂的整体意义含金量更高。
在项目实施之后，中国区成功搭建起未来总经理人才库，培育一批具备成长型思维、终身学习、心理韧性以及成就导向特质的骨干人员。他们在精益转型与数字化转型中担当起创新项目经理角色，架立起数字化转型中运营与IT“转译”桥梁，即一方面用精益思想与工具去识别改善机会、重塑流程，另一方面将运营思维转换成IT理解的语言，形成数字转型的具体业务需求，将智能制造与数字化更好地落地于工厂运营转型的整体战略中。
来源：人力资源智享会
作者：赵倩
