基层管理者是人才矩阵的中坚力量，也是企业高层管理人员重点关注对象。如何合理培养这类群体？祥源控股“青年营”的做法也许值得大家参考一二。
01
深度调研 做正确的培训
在规划与实施培训活动前，对学员的知识、技能等方面进行系统分析与鉴别，可以明确培训必要性及培训内容和形式。“青年营”在开课前，项目组开展精细调研，从组织、业务及个人发展三个层面，建立素质模型、盘点学员能力现状，确保培训需求调查、分析、应用不仅科学且精准。
建模型立标准
以能力素质模型为基础，项目组可以有效避免短视性和无目的性，保障整个培训集中做正确的事。
结合祥源控股企业文化、核心价值观、基层管理者岗位所需核心能力，并参照同行业、同岗位对人才能力的定义，项目组综合运用焦点小组访谈、360度访谈、标杆访谈等形式，建立起基层管理者的能力素质模型。该模型以“客户第一、求真务实、专业精神、团队成就、勇于担当、简单阳光”价值观为核心，个人、业务、组织三者发展形成稳定的三角关系，共同助力学员能力提升，进而为企业赢得业绩。
祥源控股领导力素质模型
多维测评优中选优
以素质模型为参考，项目组集结人力资源部领导、业务条线负责人共同组成选拔小组，历经综合能力测试、领导力测评、压力面试、无领导小组讨论四个环节，从自主报名的几百名学员中精选优秀者进入学习营。
综合能力考试 采用闭卷考试的形式，考察候选人对企业文化、制度及发展史等方面的了解，以及他们的语言表达与逻辑思维能力、综合知识宽度等。
领导力测评 引进专业的领导力测评工具，筛选领导力潜质更高的学员。
压力面试 包含工作汇报和面试两部分，此环节主要考核候选人真实业绩以及临场应变的能力。
无领导小组讨论 运用典型案例研讨的方式，综合考察候选人分析与解决问题的技能、总结归纳的能力。
历经严格的测评，40名左右的学员脱颖而出。随后，项目组联合人力资源部，对入营学员现有素质能力与领导力模型中的相关标准进行对比、分析，进而得出了基层管理者主要能力差距及待发展能力项。
学员能力差距以及综合待发展能力项（数据来源于调研问卷分析）
02
三管齐下 磨砺管理才智
能力提升无法一蹴而就，讲究脚踏实地，一步一个脚印。“青年营”开展期间，项目组分别从个人素质、团队带领和业务管理三个维度，设置了形式多样的学习内容，不仅精进学员各项能力，也打开了他们作为领导者的视野，多维度磨砺出优秀的管理人才。
管理自我，提升个人素养
身为管理者，清醒认识自己的角色定位、不间断提升自我素养，是必修课。前者能够有助于管理者站在正确的立场处理上下级之间的各类事务；后者则帮助他们在危机时刻展现出过人的个人品质和胆略。在锻炼学员的自我管理能力方面，项目组花费了不少心思。
明晰角色定位
基层管理者是从“兵头”晋升到将尾，工作重点并不全是管理事务。然而，当他们晋升为中层管理人员后，往往较少再担任生产任务，而是一个纯管理角色。此时，身为公司腰部力量的他们要充分理解公司战略，还要具备很强的转换能力和执行能力，将战略转换为部门落地执行的任务和目标。
为此，培养学员战略眼光及沟通协调能力，成为项目组授课重点。阅读集团大会文件和董事长讲话是一方面，项目组还邀请高层亲自前来与学员“面对面”进行深度对话，分析行业内外部形势、企业初期的“艰难时刻”。高层亲临培训现场，也为学员们提供了提问的绝佳时机。学员纷纷抓住机会，将自己对组织战略的疑惑逐一向高层请教，加深理解和印象。
滋润文化涵养
文化素养需要慢慢培养，项目组精挑细选了时间管理、高效率工作、角色转型等各类书籍，助他们一臂之力。当然，在阅读书籍过程中，项目组并未放任不管，而是提出“112”规定——每天在微信群提交不少于100字的学习心得、每周开展一次线上读书分享会、每两个月读完一本书。松弛有度的安排能够很好地督促学员每天按照既定的规划完成阅读任务，无形中也帮助他们养成自律意识。
读书环节，最令大家期待的要数线上分享会。每次线上分享会会由其中一个小组组织。
有的学员从书籍中的某个要点出发，结合日常工作中的观察，谈及自己的思考；
有的学员运用丰富的想象力，将书籍中的故事与现实中的经历巧妙结合起来，增强表达的深度、广度与宽度；
有的学员旁征博引，串联多本书籍的知识点，得出新观点……
分享会俨然成了学员展现总结归纳、演讲的实力，并从他人身上学习长处的修炼场。
反向导师，体悟领队精髓
“群雁高飞头雁领”，作为领导干部，带队伍能力是重点考验方向。项目组总结过往培训经验认为，团队领导能力在实践中更能领会要义。为此，一反常态的理论讲授形式，项目组采取了“反向导师制”，让学员与集团高管结为反向导师关系，在向对方提出建议的过程中习得领导力精髓。当然，这种敢与领导“唱反调”的方式也非常符合新生代学员的特性，较易实施。
具体来说，学员以3人为一个小组，与一位高管结成对子；随后，他们在内部征集关于制度、管理等各类问题；
每个小组选中一个问题后在集团范围内展开调研，得出结论并向结对子的高管汇报情况，给出合理化建议；最后，高管根据研究成果进行针对性的调整和修订。
“反向导师”活动开展期间，问题调研势必需要跨部门协作；学员们在向高管分享自己的观点、趋势、技术发展等讯息时，也要懂得把握表达的分寸感，这些都在锻炼学员站在管理者角度如何进行跨部门管理、上下级管理等技能。当然，该活动更促进了不同级别管理层之间的交流和互动。
商业实战，谋业务突破
一个团队的业绩是否出色，与领导者的业务能力密切相关。只有成为业务的行家，领导者才能正确指导下属开展工作，避免出现“瞎指挥”“错指挥”的乱象。项目组借助商业实战课题，带领学员分析、研讨实际业务问题，提升学员经营管理以及解决业务问题的能力。
首先，每个小组必须通过精准调研，选择业务部门的实际难题作为研讨课题；
其次，在业务部门的协助下，大家有条不紊地开展调研分析、问题研讨、方案制定、组织实施、结果呈现、项目复盘等工作；
再次，业务部门负责人验收小组商业实战成果并给予评价；
最后，各小组在项目总结会上进行商业实战项目汇报。
为了帮助学员更好地开展调查研究，项目组严格挑选出两位讲师，以AB角的身份陪伴他们。当A角色担任主讲时，B角色需加入学员进行讨论。这样不仅方便讲师们彼此配合，共同观察学员的课堂反应，及时给予对方建议，在动态反馈中调整课程氛围和进度，也能帮助学员汲取到更丰富、更多元的知识。
03
找准敏感点，点燃热情
整个培训项目周期前后持续近9个月，学员在完成业务目标和管理下属的同时还要参与学习，需要一定的热情才能坚持下去。项目组找准学员“学习意愿”及“发展需求”两个敏感点，持续调动他们的积极性，将学习进行到底。
班级自治，对自己负责
“作为培训的主体，学员要为自己的学习负责。”项目组在开营之初就向学员明确这一点，并再次强调此次培训是大家自主报名参与，没有任何强迫的成分，因此，必须自觉完成培训。
在此基础上，整个培训期间，项目组采用班级自治的模式选举产生班干，由班干共同制定班规、激发团队行为。因为学员来自不同业务板块，采用班级自治的模式后，大家尽情发挥自我链接的能力，自主设计了不少社交和学习活动，如组织企业参观、开展商业实战、跨团队建设等。在彼此熟悉中，学员不断拓宽认知边界，也为各自的业务开展带来了崭新视角。
合理奖励，协助“向前一步”
适度的奖励能够更好地规范学员行为，鼓励和鞭策大家奋发向上。学员对待学习也会有更多敬畏之心，不再以无所谓的态度看待之。
整个项目开展期间，项目组制定了详细的积分制度，积分情况会呈现在最后的出营综合评定中。有了明确的积分规则，学员有了更多学习动力。
“青年营”项目积分规则
除了学习过程中的奖励之外，项目组还在职业发展上给予倾斜。项目开展期间，若集团范围内某个岗位出现空缺，项目组将联合人力资源部把空缺岗位优先对学员开放。学员可通过竞聘择优上岗，录用后仍可以继续学习，完成学业。培养项目结束后，经综合考核评价优秀的学员，若有合适的岗位空缺也可进行调动。本项目在培养结束时开展的“向前一步挑战者”活动中，有86%的学员进入人才后备池；约有30%的学员晋升至更高的管理者角色，承担更大的岗位职责；有25%左右的学员被调动到企业拓展的新项目中担任重要岗位。
青年营项目自开展以来项目成绩显著，但仍有一些不足值得后续精进。项目组会一一复盘，在之后的培训项目中持续优化，助力人才发展，提升组织人才质量。
来源：培训杂志
作者：朱丽君
