企业发展，如逆水行舟，不进则退。当下时境，困难重重，降本增效，势在必行。培训伙伴，受到影响，如何找到突破口，呈现自身价值？用好组织内部学习资源成为有效路径，但盘活企业知识资源何其困难，绝不是开展几次知识萃取课程，组织一场案例大赛就能达到理想效果的。知识管理是项长期工程，而不是一两次活动。如果仅组织一两次活动，给业务部门带来价值有限，他们对培训的认知还是停留在“上课”阶段。我们看到知识萃取愈发受到企业重视，但很多企业的知识萃取工作止于做出一份精美的PPT，而忽视了不流动的知识是没有价值的。我们通过2个案例学习在萃取后推进刻意练习的重要性。

第一个案例来自美团：

2011年王兴6次到杭州拜访阿里中供铁军干嘉伟，终得所愿，将其招至自己麾下。入职美团后，干嘉伟面临的挑战就是如何带好美团1000多个销售人员，实现快速增长，扩大市场份额。他将这些销售中最好的挑选出来，萃取出“狂拜访，狂上单”这一俗称“双狂”的销售策略。

他发现仅仅要求员工做“狂拜访、狂上单”不起作用，销售人员并没有发生改变，这个时候可能很多人会放弃推行这个策略，甚至怀疑这个策略本身就有问题，启用其他策略。这是我们组织中常见的问题，不是方法、策略有问题，其实是缺乏刻意练习、推动落地。

后来干嘉伟又提出了“早演练、晚分享”的制度，俗称“双规”。规定早上必须演练，晚上团队分享。2015年他还在自己抓这件事，抓一阵好一阵，因为这是一件反人性的事。“两狂”也曾引发不同的声音，因此也损失过销售冠军，但干嘉伟认为其最大的价值是把远低于平均水平的人快速拉升到了85分的水平，效果立竿见影，2012年六七月份，美团的市场份额已稳居第一。

第二个案例来自于一家医药公司：

该公司在新的医改政策下，面临着客户服务转型的问题，为此公司成立了项目组，重新梳理了医药代表为客户提供服务的方式，萃取优秀员工的话术构建了标准化的客户拜访手册，但仅仅这个手册并不能改变员工的行为。管理者自己先学习这些内容，然后通过3种方法推进落地：

1.查看拜访记录：通过定期查看代表的拜访记录，查阅他们与客户沟通的内容，评估他们拜访行为有没有发生改变，有没有按照上课所学内容执行落地；

2.在岗实践：定期组织Role Play（角色扮演）演练拜访技巧，以此检验并强化员工学以致用的效果。

3.领导协访：和代表共同去拜访客户，现场观察员工行为并及时给予反馈。

基于精益求精的理念，项目组还会持续跟进代表的拜访情况，收集优秀案例，以进一步迭代拜访方法论。二是找到新的共性问题，寻找新的解决方案。

所谓执行力往往体现在能否把已知的优秀行为执行到位，管理者不能寄希望于给员工讲一遍工作要求就立竿见影，正如作为当时美团公司的副总裁级别的COO干嘉伟自己抓销售人员的刻意练习一样，管理者也要在推动员工能力提升上倾注更多精力。

因此，仅仅知识萃取是没有价值的。同时，我们要看到最为关键的不是靠知识萃取或课程开发的活动将组织内的经验流动起来，要形成知识管理的长效机制。

（一）管理者是否重视此项工作？

有很多公司知识萃取组织不起来，其实关键问题还在于一把手对此不重视、投入不够。底层的原因是没有认识到此项工作对于组织能力建设的重要意义。

在得到公司，每一个一级部门的负责人，都是该部门的知识管理负责人，也就是Owner（所有者），并由他们指定部门内的知识管家，也就是KMer（KM为Knowledge Management的缩写）。KMer承担四个角色：

角色1：部门的小喇叭，不是纯布置任务。

角色2：探照灯，发现高手身上的经验。

角色3：挖掘机，也就是我们前面提到的去访谈优秀员工经验的角色。

角色4：整理师，负责对锦囊的检查核验。

得到CEO脱不花说：“由罗胖（罗振宇）带领的长老会亲自敲锣打鼓，给优秀的KMer送锦旗，公司特别嗨，不仅是这样，给Kmer每个月制定任务，按时完成任务的Kmer发现金津贴。另外，以半年为单位，奖励这些表现好的、知识萃取成果好的一线的业务部门。”

华为公司特别重视此项公司，有专门的首席知识官这一角色，其第一任首席知识官谭新德是知识收割（萃取）的热情推崇者和身体力行的践行者。华为知识收割一般针对三类对象，分别为首次探索的重点项目、重复出现问题的领域、日常高频操作的领域。

（二）能否及时关注到员工的优秀表现？

除了思想上的重视，管理者还要在行动上定期关注员工的工作进度，变结果管理为过程管理。现在很多组织在实施OKR，但并不成功，其核心关键在于缺乏后期的CFR环节。也就是及时对话、反馈和认可。缺乏跟进的OKR就会变成无用的摆设。在定期跟进员工目标完成进度的过程中，管理者也会及时发现优秀员工的优秀经验，这时候就可以快速将其中方法窍门萃取出来，让其经验变成整个团队的工作方法。

（三）优秀员工是否分享经验的意愿？

《哈佛商业评论》一篇文章对促进员工分享知识的因素进行了分析，将参与者的反应分为“自主性动机”（autonomous motivation）（因为感到有意义或令人愉悦而做某事）和“控制性动机”（controlled motivation）（为了获得奖励或避免惩罚而做某事）。

数据研究结果表明，当员工拥有自主性动机时，知识共享的可能性更大（比如，他们赞同“与同事共享我的知识很重要”或者“谈论我知道的事情很有趣”）。相反，当动机源于外部压力时（“我不想被批评”或者“我可能会失去工作”），人们更可能隐藏知识。

这就意味着，逼迫人们共享而不是让他们了解共享知识的价值的做法并不十分奏效。如果员工并不明白共享知识对于实现单位或组织目标的重要性，他们就不太可能共享那些知识。如果员工被迫共享知识，结果可能适得其反。如果他们害怕失去竞争优势，他们甚至更不情愿披露信息。有意思的是，在中国样本中，控制性动机与频繁共享知识有关，但与共享内容的更大用处无关。

所以，如何激发员工投入到知识萃取中来？要宣传此项工作的意义和价值；要让员工看到此项工作的效果；要给予正反馈。

在韦尔奇时代，通用电气鼓励员工和主管们从内部挖掘新意，寻找可以师从的最佳典范。1994年，韦尔奇推动了一个他早就希望推动的计划，减低通用电气对传统产业产品的依赖，推动产品服务。在这一方针的指导下，很快，所有通用电气的事业部门都开始挖掘以服务为主的成长机会。医疗事业部开发了一个叫作实地维修的服务理念，赢得了客户认可。这个好方法马上就被其他事业部效仿。

很多人好奇如果员工不愿意分享怎么办？员工怕“教会徒弟饿死师傅”怎么办？韦尔奇说“我们要让那些反对无边界的人走开……，如果你是本位主义、自我中心、不接受不分享的人，不绞尽脑汁想点子，你就不属于这里。”飞书CEO谢欣在一次分享中提到，知识的涌现并不是被设计出来的，而是自发、自觉产生的。不仅创意型企业，即使是偏流程型的企业管理，也需要调动每一个岗位的智慧。比如丰田的一个经典规定：如果发现问题，流水线上的任何一个人都可以停止整条生产线。谢欣表示，好的工作方法往往是由优秀个体创建的，也可能会随着他们工作的变动而流失。但是，这一套工作方法作为工具沉淀下来，就会一直留在组织里，而工具不会随着组织扩张而被稀释。

（四）否有系统（工具）以便于流动？

从我近年来为客户开展知识萃取工作的感悟来看，一个好的知识管理系统对于组织的发展十分重要。如果知识仅仅沉淀在员工自己的电脑上，这就无形中让知识形成孤岛，无法让知识流动起来，员工相互间不能适时共享和打通。因此，组织有必要基于自己的实际情况引进和自建一套知识管理系统，亦或者在办公系统里嵌入知识管理模块，让员工养成沉淀知识、共享文档、互相赋能的习惯，就像是共建一个知识的海洋，让组织发展享受源源不断的滋养。

得到从2021年开始把飞书作为工具平台，要求上级向下一级写周报，管理层率先垂范沉淀隐性知识，用工具方便地呈现给所有的员工。他们还发动员工提问，在平台上创建了一个在线文档《我就随便问问》，以此打破组织的层级体系，创建一个平等互动的关系，员工随时可以问，问什么都行，想问谁都可以。

在自由问答中，组织的知识被沉淀了下来，来了个新员工，就有了学习的基础，有员工离职或跳槽时，其“继任者”也能够快速上手。很有意思的是，这个文档的第一个问题是，“在公司见到罗胖，要打招呼吗？”。理想汽车也有自己的平台工具，优秀的销售人员经常在上面分享成功经验，CEO李想会对案例撰写生动的评价，不但员工的成就感满满，门店管理水平也在共同提升。你看有这样一个平台多么重要。

因此，知识管理不仅仅是培训伙伴的责任，但培训伙伴有责任担负起推动者和组织者的角色，宣传该项工作的重要性，设计相应的策略，联合业务部门推进知识的沉淀、传播和复制。

来源：组织学习力

作者：张立志