瑞典奥托立夫公司(AUTOLIV)是在瑞典设立的一家国际跨国公司，成立于1953年，是全世界最大的“汽车乘员保护系统”生产商，在世界上28个国家有80多家生产性工厂，同时有20个被当地政府所认可的碰撞试验中心及14个全球研发中心。有员工6万多人，2021年销售额为82亿美元。其股票同时在美国和瑞典上市，为美国财富五百强之一。有德国奥托立夫、法国奥托立夫、英国奥托立夫、日本奥托立夫和中国奥托立夫。

市场对人效的逐渐重视

奥托立夫作为一家外资企业，“如何提升企业人效”一直都是我们持续考虑的话题。相较之下，国内企业在早期会较少关注到“人效”一词，但是随着时间的推移，现如今越来越多国内的企业也开始重视“人效”了，我认为有以下几个原因：

市场对于“精耕”的日渐重视

相较于从前更加重视规模效益的粗放经营，现如今的中国市场更加重视“精耕”的状态，即更加重视单位产出，希望能够投入更少的人力资源成本，或是在投入不变的情况下带来更多收益。基于这样的趋势，企业的整体大方向也从重视数量，向重视质量进行转变。

混合式办公的普遍化

近年由于疫情的影响，市场更多企业开始采用混合办公的方式。而混合办公的新形式使得衡量与评估员工的价值创造更加具有挑战性，为了更加准确地衡量与提升员工的价值创造，“人效”逐渐被企业搬上日程。

人效的定义

市场上部分企业对人效的定义

目前市场上部分企业会以人力资源的视角来定义人效，认为KPI达成或良好销售额就等同于良好人效。但事实上，良好销售额并不代表良好的企业利润，良好的企业利润也不代表企业真正创造的价值。

奥托立夫对人效的定义 

我们认为，目前所谓真正的人效管理，重点在于HR对人的“经营”，而考量人效实则是在考量对人的“经营”中企业的投入与产出是否能够达到性价比最高的状态。在现阶段考量人效时，除了关注销售额或是产量，企业会综合关注员工的价值创造。

奥托立夫对未来更理想的人效定义设想

在未来，更加理想的人效是将人作为一个真正意义上的资产，强调个体重要性，并将个体满意度与激励程度作为一个完整的衡量体系进行综合评定，从而进一步影响企业形成“竞合”文化，反向促进员工自驱力，从而强化企业生命力与人员效能。

人效的衡量

市场上部分企业对人效的衡量方式

与定义人效是类似的，目前市场上部分企业同样会站在人力资源的视角衡量人效，所以往往会通过销售额除以员工数来进行计算。但是将员工数作为衡量人效的分母，虽然便于HR进行计算，但员工数的增长并不能直接代表员工工资成本的增长。（例如：增加一位工资为500万的员工，将员工数作为分母与将工资成本作为分母，计算出的人效结果差异明显。）

奥托立夫对人效的衡量方式

从前我们更多采用销售额除以员工工资总成本的方式进行更加全面的衡量。而随着现如今混合办公的普及，员工线上办公时的工作效率往往会有所折扣，从而导致企业收益收缩，此时通过销售额除以员工数/整体工资总成本来衡量人效，并不能准确判断员工的价值贡献，所以目前我们更多会通过销售额除以员工有效工时来衡量人效。

人力资源对业务的干预程度

当成功衡量企业人效后，许多企业HR会反映，人力资源对于业务究竟能够助力到何种程度，对业务的助力点又在哪里？对于奥托立夫来说，人力资源要真正做到助力业务，首先需要着眼业务视角，与业务同频思考。

着眼业务视角

人力资源想要做到助力业务提升人效，首先要从业务视角出发，了解业务人员的KPI与业绩衡量。以销售为例，销售的业绩一般通过利润衡量。所以从业务的视角来看，HR首先需要招聘到最好的销售来帮助业务提升人效。其次，在能够招聘到优质销售的情况下，将人才性价比提高，从而提高销售的整体人效。

与业务同频思考

以培训为例，以纯HR的思维进行思考，人力资源更多会通过提供业务部门的培训课程数量来衡量对业务部门的助力程度，但这并不能与业务成果直接挂钩。但是当人力资源以业务的思维进行思考，例如将培训课程调整为与员工共同开发新项目，或者让员工通过培训创造新产品。通过考察创造的新产品数量，以及新产品投入在业务中实现的销售额，创造的客户价值等指标进行衡量。则会与业务成果直接挂钩，从而做到真正助力业务提升人效。

我们会发现，其实在谈及人力资源如何真正助力业务人效提升时，HR仍然立足于六大模块进行人效提升，只是更多的将希望达成的目标与业务需求一再靠近并且融合，真正做到为业务考虑，与业务同频。因为只有做到了站在业务的视角思考业务的人效，才能实际从业务出发诊断人效问题。

从优化领导者的角度诊断人效问题

在精益化管理中，领导者的优化更能提升企业人效

基于长期对于人效提升的实践与经验积累，企业正在向着更加精益的人效管理迈进，即领导者的人效管理。虽然针对一线员工企业也会有相应的绩效指标促使员工进行人效提升。且从精益化的未来看，企业希望能够通过雇主品牌的影响力等因素，让员工感受到工作的使命感，从而驱动自身进一步提升效能。但是我们认为对于人效最大的把控其实是在领导者的优化上，领导者的团队管理能力决定了部门的整体人效情况。同样，当企业中的某个团队拥有更高的人效，只需复制这个团队的组织架构来推动企业的组织变革，就可以加倍提升企业整体人效。

诊断人效过程中评估领导者能力的各类指标

在诊断人效问题时，企业SWAT团队的同事会帮助分析员工有效工时的同时，奥托立夫还会通过leadership index的数字化系统获取以下指标，帮助评估领导者能力。

Average recommendation rate

Engagement score 

Average员工体验成绩

Retention

转化率

Insight

Succession rate

通过leadership index 数字化系统助力，企业可以清晰直观看到各个领导者的优势以及潜在素质。

在诊断人效过程中，了解领导者的能力问题

在诊断领导者的能力问题时，奥托立夫会借助成熟的数字化体系，帮助企业更加清晰地将领导者的能力与优势进行分解与衡量。例如在使用Leadership index 的数字化系统考察eNPS时，可以清晰看到中国区的eNPS分数，也可以深入看各个高级管理者的下属分别的eNPS分数，并且可以做到不断深入，直至所有员工个人的eNPS都可以做到清晰拆解与可视。

专家洞察

数字化提高企业人效or提高HR效率？ 

从本质上看，数字化助力提升企业人效与提升HR效率是殊途同归的，更多时候HR所处的视角决定了数字化助力的是企业人效还是HR效率。其实数字化系统更多时候只是作为工具，帮助HR增强其在衡量业务人效时的说服力，将原本主观的评价可视化，数据化。（例如在领导者的考察中，企业会进行人才盘点，但是多数情况下只能通过主观的评价对领导者进行模糊的评定。而leadership index 的数字化工具会通过各个指标计算得出数据，作为有力支撑让原本的主观评价更加清晰、准确）

从整体来看，数字化助力人效提升之处是什么？

通过数字化工具的助力，企业可以通过dashboard更加直观地看到人效各个指标的变化，进而帮助我们有效监控企业人效的发展和状态。

数字化的解决方案可以帮助我们更快速更准确地诊断出企业所存在的问题，便于企业直接针对问题做出相对应改进。

从长期发展的角度看，数字化系统能够提供企业更多的便捷性，从而使得企业节省更多的人力与物力成本。

如果未来数字化的路径不再只局限于现如今的dashboard，而是将人力资源与业务进行打通，那数字化系统就能够成为HR与业务连结的桥梁，届时HR作为business partner的愿景就不再是一纸空谈了。

注：文章整理于2022年12月

来源：人力资源智享会HREC 

作者：赵亚