培训体系的质量永远无法超越体系内师资的质量。因此内训师梯队建设的项目，是培训体系设计最最重要的环节。但是，这一点被很多公司严重忽略，在师资梯队建设中，存在一个很大的问题，就是如何激励内训师更好地输出岗位经验。在今天的文章中，我们从三个方面与大家聊一下这个话题。
01
评估可行性
培训管理者在培养内训师的时候，首先有一个基本的概念：如果内部讲师开发的课程，在1年内讲授的次数少于10次，这个课程是不值得开发的，因为其ROI非常低（关键岗位或者是特殊人群除外）。
在这种情况下，采取教练辅导或引入外部课程的ROI会更高一些。激励的角度去看，对于内训师也很不公平：在很多公司是按照课酬的方式进行激励的，讲一天课给一天的钱。
实际上，开发一门课程的时间，可能是10天甚至是1个月，结果这个课只讲了一次，即便是好的公司，大概给到的激励也就是2000~3000块，显然这个投资回报率是比较低的，自然没有人愿意干这样的事情。
所以，如果你要做内训师培养项目，需要的基本规模是：业务部门的员工人数要大于150人。如果部门人数小于这个规模，采用1对1辅导与带教的模式会更好一些。
在多数的专业岗位，通常是有3-7个关键任务；而每个关键任务又可以拆解为3-7个子任务，合计的子任务大概是10-50个。而每个子任务大概需要0.5~6小时的课程或是带教。所以一个岗位的课程体系是10~50门小课程。
如果一个150人规模的部门中可能有1-10个关键岗位，也就意味着需要有100-500门的课程，才能构建起专业线的知识体系。从我们的项目经验来看，岗位的专业课程，涉及的人数通常比较少，对于大多数公司，要开课的话大概是3~5个人。
从这个角度上去看，培养内训师的ROI是比较低的。在《学习发展三支柱—敏捷培训体系设计与培训变革》中，我们强调用KMBP的角色，用知识萃取方法论+数字课程+岗位带教的模式，其ROI远大于内训师。
02
综合激励
激励的原则是：让创造价值的人体现价值。因此，内训师激励机制设计，无非是围绕着“授课数量”与“授课质量”两个指标展开。清晰了这两个目标之后，我们需要从激励的角度去思考，设计怎样的激励因子才能让这两个关键指标得到持续改善。
从激励的角度去看，内训师的授课数量属于态度（意愿）的范畴，影响态度因素有两个：动机因素与情境因素；授课质量是技能的问题，需要通过培训及训战的方式，提升授课的熟练度。
针对上述的模型，培易咨询设计了22个激励因子，培训管理者可以协同HRD及高层的决策，运用模型中的四个维度及下面的分析表，盘点可用激励资源，选择适合目前组织现状的激励策略。
品牌建设
品牌建设指的是培训师及培训课程的品牌建设，能够让参训学员在学习中有实际的收获，并创造稳定的学习体验。
课程补贴
能够基于公平原则，给到课程的开发者和讲师合理的报酬，这个公平实际上包括三个要素：参与的专业素养、投入的时间及获得的回报。
文化建设
实际上，组织文化在一定程度上影响内部讲师的动机因素。举个例子来说明一下：如果一家公司的组织文化是屁股决定脑袋，晋升与年终奖在很大程度上取决于与直接老板的关系，在这样的组织文化下，其实搞什么内部讲师团队建设，实际上就是面子工程而已，已经没什么必要谈激励的因素了。
晋升机会
成为讲师是否真的会在职级评审与晋升的时候加分，是否有这样的制度保证，这是很关键的一条。
绩效考核
讲师候选人的岗位职责中是否有相关的指标，作为年终考核的一个维度。
讲师荣誉
是否有尊师重道的文化，还是纯粹的绩效主义，一切看业务结果。是否在课件上清晰地标注出内容的贡献者、课程的设计者及讲师；是否对优秀的讲师有足够的奖励。全公司最佳讲师设置1名，年终奖金10万或更多~
学习资源
是否有充足的讲师学习资源，内训师能够非常容易地找到专业类、培训类、心理学类的书籍、在线课件及各种文献。
授课机会
是否有足够的授课机会，1年只讲2~3次的那不叫授课机会，基本上忘得差不多了，每次讲课大概都要重新备课。
工作负荷
是否只能用业余时间，做课程开发或者讲课，是否适度减少内训师的工作量与绩效目标（非专职岗位）。
学习氛围
组织内部的学习氛围如何？学员经常迟到、早退、上课期间随意接听手机或者玩手机吗？课后的作业练习是否认真完成？
其他指标，就不一一描述了。
03
ROI思维
很多公司的内训师激励是按照初级讲师、中级讲师及高级讲师的方式设定课酬的，其实这种设计逻辑是有缺陷的。在公司内部很有可能会出现这样的情况，一名工作3年的内训师讲授通用课程，不管从授课质量还是数量来看，都是高级讲师的水平，拿了不少的课酬；
而一名专家可能只接受过TTT的培训，也没有接受课程设计及开发的培训，但是他讲的内容是顶级的，而从师资的职级去看，却只是中级讲师，显然，这是有问题的。
最后总结：要做好内训师激励的工作，需要从内训师个人ROI的角度，重构内训师的激励体系
来源：培训经理指南
作者：南哥nange
