联想教练应用的主要领域在核心管理层和高管，主要关注领导力、业务运营、战略规划、行业布局等方面，在他们晋升到更高级别或面临痛点问题时提供针对性的教练，帮助他们缺乏的能力得到提升。
01
教练的选择
外部教练
联想认为这些核心管理层和高管在晋升之前，他们可能无法真正想象到自己接下来需要做什么。因此，联想找到了一些专业的企业级教练，他们的背景通常比较资深，可能曾在跨国公司或世界500强公司中担任高管，同时还有专业的认证和教练经验。
内部教练
除了外部教练外，联想会认证一些具有丰富管理经验和技能的管理层成为内部教练，他们会面向更低层级的中层干部和基层管理干部。他们的工作重点是强化管理技能、执行力以及战略理解能力。
联想内部培养的教练既是资深的高层管理者，对公司的战略愿景和业务方向非常了解，同时也能够接地气地了解到一线存在的问题。这种高层视野和接地气的结合，可以让他在教练团队的过程中发现问题，并为团队提供更实质性的帮助，同时也能够为公司战略的实现提供支持和推动。
02
教练技术助力组织转型
外部教练——对高管
联想会为教练提供三方面的准备。首先，被教练者的上级会对其过程进行评估，以衡量是否成功。其次， HRBP将帮助被教练者晋升，并决定接下来需要进行的培训和发展计划。最后，教练和被教练者会一起准备和制定一个详细的发展计划，以确保其中的目标和关键结果得以实现。
举个例子，联想之前有一个首席信息官（CIO），现在已经升为某个子公司的CEO。他原来是联想战略部门的负责人，担任总监职位。在他受到教练促成的晋升过程中，他明确表示自己想开展一个新业务，并从联想的供应链中拆分出去，以实现盈利。他采用数字化转型方案并观察到了行业的新机遇。这些想法他可能没有事先向上级提出，但是通过与教练的讨论和联想上级的支持，他成功地孵化出一家新公司，现在成为了该公司的CEO。在此过程中，他意识到他在数字化转型方面缺乏一些专业知识和能力。联想的HRBP为他安排了去清华和中国商学院等地进行学习和进修，以弥补缺失的能力和知识。联想还会持续检查他的KPI，并进行360度评估以判断他在教练过程中所取得的成果，以及他之前和之后数据的变化情况。
内部教练——团队工作坊
联想会在一些战略研讨会等场合中，采用工作坊的形式，让内部教练充当引导师，引导团队思考并推广商业策略。当公司战略发生转变后，联想会运用内部教练和团队工作坊的方式，通过引导和协作，激发团队成员思考如何承接和实现新的战略任务，并逐层排除个体困境和团队难点，找到解决问题的方案并输出。
03
教练技术下沉
在即将到来的新财年中，联想针对中层管理者设计了培训课程，以帮助他们应对变革并担任企业教练的角色来管理团队。在下一年度，将选择一些杰出的中层管理者成为业务教练或者团队管理教练，将这些技能和知识传授给他们的团队成员，帮助初级和基础一线员工提高自己的技能，并帮助他们激发自己的个人潜能。
04
教练与辅导
概念区分
KPI的tracking是为了达成KPI而进行的行动，无论使用Coach还是辅导都是为了此目的。然而，它们之间仍然存在融合的地方，这取决于处理的层级，例如联想全球供应链的KPI指标是order to delivery，以在每个环节缩短时间、提高效率、尽快交付物品给客户为目标。每个员工都要背负这个KPI，但是在不同层级，它们意义不同。例如，基层员工需要遵守工作流程和标准，以提高工作效率来达成KPI，这种情况需要用辅导为主要方法。然而，在管理层，需要的是Coach式的引导，以激发他们关注端到端的思考，创造协同最佳的状况。因此，不同层级应该采用不同的处理方式，基层员工应该用辅导，管理层应该用Coach。这样可以更好地达成KPI目标。
对于Coach和辅导这两种方法，它们无法同时应用在同一人身上。因为Coach注重自我思考，而辅导则直接输出并要求跟进落实。同时使用这两种方法会破坏客观性和公正性，因此需要分别找两个人来扮演Coach和辅导的角色。Coach引导思考后，辅导者可以教授具体的操作和实施方法，以达成更好的效果。这种方式能够将两种不同方法融合在一起，并使其发挥最大的效益。
根据不同群体选择不同的方式
虽然联想运用 Coach 和辅导的方法进行工作，但会根据不同群体的需求来展开，以定点地进行设计和操作。联想需要对人群进行分类，从端到端的整个体系对其进行梳理，以便进行恰当的培训和应用。在之前提到的 KPI checking 的时候，两种方法都可以使用。但是，通常它们不会同时应用于一个股或一个群体中，或者是一个共同肩负 KPI 的人群，因为在这种情况下，使用这两种技术同时开展可能不可行。举例来说，联想可能会选择使用辅导为主的方式来应对HR容错率问题，比如在发薪资和员工错误发生率及处理率等方面，但是不会在这个人群里再使用Coaching。
05
教练效果衡量
评估教练效果时所采取的两个维度。第一个维度是客观的，会收集一些客观数据，例如员工在接受教练后的KPI完成率变化、业务指标改善情况、技术应用程度等。第二个维度是主观的，联想通过深入访谈来了解员工的职业态度，管理规范，影响力等主观因素是否产生了变化。联想与员工的上级和同事沟通，了解教练前后的协同效率、障碍等情况，并考虑员工的思维模式是否发生了改变。例如员工可能在教练前比较寡言，但在教练后变得活泼和开朗的情况。
还会进行一些辅助性的采集，但不会将其作为主要的参考依据。例如，会询问员工关于教练前后的评价，包括教练过程中的收获、讲师和课程的评价等，但这些不会作为主要评估指标，仅作为参考。
此外，还会参考HRBP的意见，了解员工在日常工作中的表现是否有所变化。HRBP与员工有密切联系，参加会议、参与决策等，可以更客观地了解员工的变化。
06
Coaching过程可视化
教练的过程会记录下来归档。根据员工的职级、业务范围和前后变化程度综合判断教练需要的次数。教练行业的一个特点是很多东西都很主观、模糊，缺乏标准可以参考，因此联想更多依赖于教练和员工之间的沟通和达成一致的方案。联想会尝试进行分析，但分析仅作为参考，并不用于确定项目设计的基础。这是因为数据不够直观客观，且样本量不足以说明问题。
07
教练技术助力新世代带教
联想会挑选一些有想法的优秀应届生，并和高管进行反向匹配，让应届生作为Coach，并让高管作为被Coach的人。在这个过程中，联想会加入一个角色叫神灯，神灯是一位熟悉集团内部文化、业务和战略方向的成熟员工，作为辅导者，帮助应届生思考如何影响高管，在沟通中留下好印象，让对方在职业上做出改变。反过来，应届生会回来向神灯寻求意见，以帮助自己更好地改进。这个反向Coach项目的目的是帮助应届生通过自己的想法和sell idea的方式去影响高管，实现自己的目标和成就。这是一个非典型的Coach项目，它不仅仅是通过提问和引发思考的方式去影响对方，更加强调了通过自己的思考和行动去影响对方。
优秀的应届生与高管匹配进行相互Coach，这个项目应用了很长时间，产生了很好的结果。例如，有一个应届生通过观察电脑开机程序，提出升级软件以提高开机速度的方案，此方案被采用后在全球范围内影响了几千万个电脑。在面对Z世代员工的成长和帮助时，联想需要优化Coach技巧，引导他们思考解决问题的方法。Z世代员工更需要的是带有指导性的对话，而不是教他们如何办事或做事。因为Z世代员工更倾向于拿来主义，而不喜欢自我思考，所以联想需要以更具植入性的方式进行教练。
08
洞见——“人工智能对教练技术的影响”
教练具有两个特点。首先，教练具有人生阅历和工作经验积累，可以帮助员工识别和辨别问题。但这是Chat GPT所欠缺的。Chat GPT只能根据用户的需求直接指导，无法像教练一样根据经验来识别问题。其次，教练和员工面对面的交流能够建立信任和情感联系。教练的过程其实也是一个情感上的互动过程，有助于触及员工的感性需求。Chat GPT只是机器人，它不能像教练那样真正去引起用户的共鸣。这两个特点都是现有的Chat GPT无法取代的。
但在长期来看，如果Chat GPT能够不断学习，根据丰富数据样本基于理性去分析情感要素，那么它有可能替代教练。现在的Chat GPT正在不断学习，如果数据样本足够多，能够基于理性去分析情感要素的话，可能会取代教练。
此外，Chat GPT 和其他 AI 技术的出现并不是偶然，事实上是人类自己在推动着这种技术的发展。现在已经进入了新的时代，人类正在逐渐觉醒。这些技术的出现是人类思想的极大跃进，它们都是被人类创造出来的。这也说明了人类已经偷懒到了一定程度，让机器人去取代更多的工作。
在这种情况下，现有的职业和做法将会消亡，这是自然演进的优胜劣汰过程。它可能不再是人类形态的变化，而是人类大脑的结构和运作方式的转变。这是由人类自然环境下的进化所引起的结果。因此，如果可以理性看待这一切，并接受变化，那么就能够更好地适应未来的发展。
注：文章整理于2023年4月
来源：人力资源智享会
作者：李军远
