在当代企业发展的复杂多变环境中，员工转岗培训已成为推动企业战略转型和提升组织竞争力的关键措施。随着外部市场的不断变化和技术的迅速发展，企业面临着持续的结构调整和岗位优化的需求。在这一过程中，员工的转岗不仅是一次职业生涯的重要转折，也是企业培养多元化人才、增强内部动力的重要机会。因此，如何有效地进行员工转岗培训，既是对企业战略灵活性的考验，也是对企业人力资源管理能力的挑战。本文旨在探讨在快速变化的商业环境中，企业如何通过科学的培训机制和流程，帮助员工快速适应新岗位，释放个人潜能，同时实现组织的长远发展目标。

01

做好意愿改善 规划能力提升

徐一建老师：

企业发展是一个动态的过程，一次变化很有可能是另一次新变化的起始。面对外部环境的变化、企业战略及经营重心的转移，企业也会针对性进行组织人员的调整。

有序的人员流动和转身管理，可以有效激活组织、激活个体；而无序的人员流动，则可能激化矛盾，甚至导致人员流失。

员工的转岗、调任，除了自身发展规划，有时是随着公司发展需求发生的。当双方诉求一致、调整得当时，往往能够迅速转身；但实际职场中，我们看到更多的却是转岗员工的“硬着陆”。

参照组织能力杨三角理论，我们会发现转身员工往往存在着“意愿不足”和“能力不够”两方面的问题。而想要真正将员工的流动变成激活组织的有效方式，培训师们的任务就应当是“促成员工的能力提升”和“引导员工的意愿改善”——我们可以“先解决心情，后解决事情”。

意愿改善：通情达理

意愿改善需要从“情”和“理”两个角度来推进。从“情”的角度讲，企业和培训部门要真正认识到员工对企业来说是一种财富，须尊重员工发展的诉求。

由此，内部的座谈会、裸心会就很有必要，主管和HR都应参与其中，且不能站在旁观者的角度，而是要真正去倾听并理解。

从“理”的角度出发，企业一定要让员工感知到，转岗调任不是抛弃，而是一种基于长远发展的承诺——毕竟员工调岗既告别了过往的工作，短时间内也无法迅速创造出价值；对公司来说，安排调任其实更像是一种长期投资，要让员工看到公司对自己的认可。

在上述过程中，部门主管、HRBP等都要和培训部门通力合作、形成合力，帮助员工打开心结，让他们看到未来发展的更多可能性。如果转身培训的对象群体是干部，岗位特性决定了他们要比一般员工承受更大的牺牲，也要肩负更大的责任和要求。

想要激发干部的意愿，首先要正视他们的诉求，尊重他们的情绪；同时，如上所述，既要选拔“愿意干事”的干部，也要使用“能干成事”的干部，并且提供各项保障。

机制保障，软硬兼施

组织转身培训时，我们需要认识到赋能并不一定只有上课集训这一种方式，而是应该结合多种形式的岗位转身解决方案，这就涉及新岗位的任职资格和学习路径认定。如果企业各项机制的成熟度较高，培训部门可以借助过往资料，进行学习方案的定制化编制。

如果两者的体系都尚不健全，培训师们还是要自行梳理一些新岗位关键任务以及学习资源，方便转身人员能够及时、快捷地获取。

如果是临时性、个体性的岗位调整，培训部门则应做好一定的匹配工作。在一个企业中，各个岗位的上下游价值链、成长性等之间是有潜在逻辑关系的，如安排职工直接从研发岗去销售岗，可能就有点强人所难。认识到新旧岗位间的潜在逻辑关系之后，员工的成长与适应会更快一些，针对性的培养计划也能相对更有延续性和完整性。

总之，做好员工、干部的调岗转身培训，需要科学的机制、流程作为保障。比如对员工能力的测评盘点、公司岗位调整的相关规定（尤其是职级薪酬规定）、新岗位部门人才池的建设情况等。

另外，在完善机制保驾护航的基础上，转身培训需要从“软技能”和“硬技能”两个角度为员工提供赋能。有计划的业务变化才能带来有组织的人员调整，因此，在员工转身期间，培训与人才发展、组织发展部门的伙伴需要协同作战，结合组织及人员盘点结果，科学制定变动人员的转身、赋能计划。

一般来说，硬技能的学习赋能专业性较强，需要因岗施教。但不同岗位需要的软性技能则有一定的趋同性，比如沟通能力、协作能力、项目管理能力等。由于软技能的习得往往不能短时间见效，需要内化到日常工作中，因而可围绕案例与实战展开。

未来发展，理性看待

VUCA时代的来临，打破了许多行业、岗位间的界限。在一个传统职能型的组织里，岗位的发展路径相对固化。在华为这样项目制的组织里，调岗、调任已变成一种习惯性动作，真正把推动变成了拉动。相信随着未来企业人力资源管理成熟度的普遍提升，员工与企业的合作方式还会发生巨大的变化，公司提供更多的是做事情的平台。

而人工智能等技术的发展，势必会对现有组织架构造成巨大冲击，像电影《黑客帝国》里，一个人借助技术一分钟就能够掌握一个职业所有的知识、技能，所以，未来也许很难再用“岗位”去界定一个人了。

培训部门和转身员工需要正视一个事实，组织和组织中的个体，无论是行为模式，还是心智模式，都是具有“惯性”的，所以企业内发生的任何变化，本质上都是一场员工的自我革命。不管是组织还是个体，唯有主动求变，不断创新，理性地规划自身发展，才能不被时代所抛弃。

02

从物理学角度看转身培训

李磊老师：

关于工作中转岗或调任这一话题，我作为一名从项目经理和解决方案销售转岗而来的培训人，也作为很多优秀伙伴勇敢转身的目睹者，颇有思索，在此抛砖引玉。

首先站在组织的角度考虑，绩效显然是考量个人最直观、最重要的维度，参考彭剑锋教授的胜任力与绩效关系模型，岗位绩效往往取决于个人胜任力和中介变量。

胜任力与绩效关系

前者很好理解，中介变量指的是个人作为半成品，在新岗位上为融入工作主流程，需要调整自身并使自身符合新岗位需求的行为变量。

在进行转身培训时，我们可以借冰山模型来看待人的多个维度的立体转变，冰山上部是所拥有的知识技能，冰山下部则是自我形象、驱动力等要素。为了更直观地分析，我们可以借鉴参考物理学上的路程公式：

S=Vt

=1/2×at²

=1/2×F/m×t²

在上述公式中，F（摩擦力）对应冰山模型里的内驱力；m（质量）对应冰山模型里的自我形象；t代表时间，t的平方则表示知识和技能的发展需要时间的积累；1/2可以视作冰山的上、下两大分层。一目了然，在保证时间充足的前提下，F内驱力越大、m自我形象维持惯性越小，则个人的转身就会越顺利。

当一个人经历转岗或调任的时候，职称、工位的变化只是表象，内里发生的变化却很难被察觉和把握，包括自我行为的驱动力量、自我思维惯性和角色认知以及如何学习、调整新岗位的知识技能等。

“F”驱动力：底层力量

在人才的选拔中，员工的驱动力是考察重点，对个人而言，内部驱动力决定了外显的各种行为，也能让个人尽快适应目标岗位的要求。在实践中，我们要避免过度关注目标员工的已有知识和经验，而忽略了更深层次的内驱力、行为风格。

一个个员工的内驱力能够影响外部行为继而促成合力，最终推动公司的成功。通过萃取优秀标杆等，我总结了企业内部分一般性岗位的考察维度，其中，驱动力和行为风格两大维度是安排转岗、调任岗位的重点考察要素。

企业内一般性岗位考察维度

“m”自我形象：最佳支点

自我形象，其实是冰山模型里最可视并且最能实现短期改变的部分，但在很多公司的培训实践中，对“新岗位的角色认知”并不重视。

通常，培训专员领到任务，随意用参考模板东拼西凑出一个课程，这是传统的砌墙似的教育观念，根本难以满足企业岗位的角色胜任逻辑。

通常，根据岗位胜任力同心圆模型，我们会按照“岗位职责—子角色—关键业务活动”的链条来进行岗位角色认知分解。其实，对培训人而言，转岗员工的“关键业务活动”就是学习新技能、新知识，从而适应新岗位的企业需求。

“t”时效：提升重点

企业转身培训最常见的误区就是“填鸭式”教学——用传统学校认知主义教学的方法论来安排成人学习，好似把岗位员工当成“博士”培养。

在同心圆模型的基础上，我们进一步拆解核心业务技能，就能得到用以支撑技能的知识类培训需求以及任职资格匹配的其他需求，在此认知下提供线上、线下的知识管理服务，辅以导师带教和学习小组等学习形式，将大大提高转身培训成效。

在实战中，为了避免出现填鸭式的培训，培训师一定要压实攻击、做好知识管理。比如面向培训技术型销售，可以为其构建知识云，支持移动化快速查询；构建方案云，综合各行业痛点和解决方案，支持按图索骥和定制化服务；构建演示云，展示成功案例，使用富媒体演示和解说，并支持远程沙箱登录和操作。

另外，一定要选择优秀的人赋能转身职工，转身培训作为“一把手”工程，更要舍得把TOP专家请出来赋能职工。我们可以看到成功的企业是非常舍得邀请一些善于分析、带教的专家的，让他们用多年的实战经验和生动的讲解来分解新岗位知识，借助三板斧的方法论实现赋能。

在平时的工作实践中，我发现人类行为学和物理学里的力学有很多共通之处，力有大小、强弱、方向等，员工行为的行动力等也同样如此，因此，很多物理学知识也能够触类旁通，给我们的培训工作带来许多启发。当然，无论从何角度、用何模型，转身培训的最终目的和归宿都应是为了员工能达成新岗位的高绩效。

企业巨轮上的水手，在航程中必定会面临许多诸如转职、调任之类的风波动荡，但我坚信，自信、热情、勇气等这些宝贵的素质和品格，最终都会帮助我们化险为夷，成功上岸。

03

三管齐下做好转身培训

黄毓敏老师：

在企业的发展实践中，为了适应市场的变化和客户的需求，许多企业有时不得不安排员工的转岗或调任。对于这些员工来说，适应新岗位的过程可能会充满挑战，那么，作为培训师，如何帮助他们快速适应新岗位、实现华丽转身呢？

首先，在转岗或调任之前，与员工进行一次深入的沟通是非常必要的。在这个过程中，相关部门需要清晰地向转岗员工解释转岗的原因和目的，尽量避免让员工产生抵触情绪；也要向员工强调转岗带来的机会和优势，让他们看到转岗带来的职业发展机会；同时，也要明确对转岗员工的期望和目标，帮助他们更好地了解自己的工作方向，更有动力去完成任务。

只有更深入地了解他们的想法和意见，增强员工的信任感和归属感，才能更轻松、迅速地帮助他们适应新岗位。

在为转岗员工制定具体的学习计划和提升方案时，需要非常注意方式方法。培训计划和方案必须非常具体且细化，需要与新岗位的工作内容和要求相匹配，以确保员工具备适应新岗位所需的技能和知识。

同时，为满足不同岗位员工的学习需求，培训的方式和形式也应该保持灵活多变。例如，安排优秀带教师傅进行一对一的辅导，组织课堂培训、在线学习平台培训和外出行业考察等活动，为员工提供多种学习渠道和资源。

训中和训后，应定期对转岗员工的工作和学习表现进行反馈和评估，帮助员工客观认识自己的行为表现，及时调整工作策略，提升工作效率。在评估过程中，人资、培训部门和新岗位领导需要给员工提供具体的反馈和指导，引导他们改进和提高，与员工保持双向沟通，不宜一言堂。

最后，无论是被迫调任还是主动转岗，员工必然都会产生一定的焦虑和压力，这是正常的情绪反应，为了帮助员工缓解情绪压力，增强自信心和适应能力，提供心理疏导和支持是非常重要的。邀请专业的心理咨询师为员工提供心理指导和支持，能够帮助员工缓解情绪，增强自信心和心理适应能力，只有具备更强大的内心才能造就更卓越的工作效率。

做好转身培训，不仅可以提高员工的工作满意度和忠诚度，也有利于企业的长期发展。因此，身处复杂变化环境中的企业更应该重视员工的转身培训，提供必要支持和帮助，以实现企业和员工的共同发展。

来源：培训杂志

作者：徐一建等