摘要：本文讨论了华为和联想在知识收割和复盘方面的实践，强调知识管理和经验总结在企业发展中的重要性。华为通过设立首席知识官和针对关键项目的知识收割，有效地管理和利用企业内部的知识资源，防止经验的流失。联想则采用围棋中的复盘概念，通过反思和总结提升团队的学习能力和业务执行效率。文章指出，有效的复盘需要角色明确的团队成员，包括知识管理责任人和记录者，以确保知识的传承和实践的迭代。此外，强调刻意练习的重要性，将理论知识转化为实践操作，尤其对于职场新人而言，这是提升其快速成长的关键步骤。

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华为为什么叫知识收割？

任正非曾在教育工作汇报会上强调：人要善于总结，人的思想就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。

总结的越多就越能网大鱼。现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了……现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。

华为公司特别重视知识管理，有专门的首席知识官这一角色，其第一任首席知识官谭新德是知识收割（萃取）的热情推崇者和身体力行的践行者。华为知识收割一般针对三类对象，分别为首次探索的重点项目、重复出现问题的领域、日常高频操作的领域。

其实收割这个词特别形象，就是像收庄稼一样把粮食收回来，如果不收回来，粮食熟透后就会散落在地上，糟蹋了。其实知识是怎么长出来的呢？企业内部知识是在业务活动中生长出来的，只是大部分人仅仅去收割业务果实了，而没有意识到在业务活动中除了长出业绩，还生长出了知识。

华为恰恰意识到了这一点，不要糟蹋知识，每个项目结束后要及时把知识给收割回来入库，供更多人学习。 

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为什么复盘是知识收割的最好手段？

众所周知，联想是最早把围棋中复盘这一理念引入到企业管理中的。柳传志认为：学习能力是什么呢？不断地总结，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，水平自然越来越高。

其实复盘是“在工作中学习”的关键方法，我们都知道在工作历练是人能力提升的关键路径，但加速在工作中成长的方式就是快速复盘。总结反思是一个人脱胎换骨的开始，AI时代，我们最为忌惮的是AI的迭代速度。

人如何才能加速自我进化呢？其实就是要养成时时反思总结的习惯，没完成一项工作，从中学习，形成反馈和迭代机制。即在刚刚完成的工作中找到亮点和不足，亮点要固化下来，以再接下来的工作中继续保持，不足之处找到解决问题的方法，以在下次工作中得到解决。

这就是一种自进化系统，这个过程中不仅仅是“行为上的熟能生巧”，更关键的是要让大脑勤奋起来，不仅是动手，更需要动脑，思考每一次的改进点。所谓自我进化，就是每次比上次要进步一点点。

对于一个组织，一个团队，就不能仅仅依靠个体的自我进化，要构建团队学习文化。团队要养成及时复盘，共享经验，沉淀知识的习惯。

我在近期参加一个销售团队复盘的过程中，发现复盘中一个关键的动作是很多团队容易忽视的，就是及时记录。

要像收集露水一样及时把有用的信息记录下来，如果不记录，就会造成过段时间就遗忘了，分享过久结束了，不能固化成行为，没有形成知识，也无法传播给更多同事（比如其他区域或事业部），这个团队踩过的坑其他团队还需要再踩一遍；当新同事加入后，不能将这些经验传承给他们。

这种记录的前提是要有一个初始的团队工作手册，这个手册可以非常粗糙，甚至仅仅是一个框架，但其价值在于有了这个手册后，团队在复盘时就可以在此基础上进行持续迭代了。

我的观点是只要持续迭代，一定能够找到那个无限接近完美的版本，但是没有绝对的完美版本，因为外部环境在变化，工作方式也要随之进化，但我们需要做的是每天在复盘中找到“适者生存”的方式，因为只要鼓励团队创新和分享，这就是一种“涌现”机制，会涌现出能够应对竞争的方法。

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 如何复盘更有效？

关键点在于要有知识管理责任人：

在罗振宇的得到公司，每一个一级部门的负责人，都是该部门的知识管理负责人，也就是Owner（所有者），并由他们指定部门内的知识管家，也就是KMer（KM为Knowledge Management的缩写，KMer即知识管理员）。KMer承担四个角色：

角色1：部门的小喇叭，不是纯布置任务。

角色2：探照灯，发现高手身上的经验。

角色3：挖掘机，也就是我们前面提到的去访谈优秀员工经验的角色。

角色4：整理师，负责对锦囊的检查核验。

借鉴此经验，建议公司的每个关键部门都要设一个兼职KMer的角色，当然要有相应的激励政策。

不要做成批判会和流水账会议：

在团队复盘时，部门负责人做主持人（引导者）的角色，而KMer负责整理和记录。作为引导者，切勿将自己的观点强加于团队，不能将复盘变成批判会和流水账会议。

批判会就是部门负责人以批评的眼光和口吻去对待员工的复盘，反馈少批评多。所谓反馈，包括正反馈和负反馈，正反馈就是要固化员工优秀行为和做法，而负反馈并不是批评员工，而是给出指导意见。在此过程中，KMer要将好的经验迭代至手册中，而针对员工不足之处的解决方法也要迭代至手册中。比如遇到客户的挑战和刁难，团队可以集思广益给出解决方案，然后记录到手册中。

流水账会议就是每个人将自己的工作流水账一般说一遍，缺乏重点和萃取。复盘时关键要着眼于目标是否达成，在此过程中的亮点和不足，通过挖掘原因找到成功路径，萃取出一般规律。至于工作完成的过程，也是围绕着这几个步骤，有必要时进行详细展开。

针对关键的技能点，在萃取出来和分享之后，团队还需要进行刻意练习，比如前面提到的客户刁难，或者当前面临的主要的客户异议，不仅要设计出话术，团队还要模拟练习，将话术固化为员工的应激模式。

为什么要这么做？你要知道，仅仅将方法论告知给员工，是“知”，但我们需要的是“行”。从知到行的过程，就是刻意练习的过程，为了将当天的成功经验转变为员工的工作行为，必须增加刻意练习这个环节。尤其是对于职场新人和初级员工，唯有经过此阶段，才能加速他们的成长。

来源：组织学习力 

作者：张立志