京东集团全球培训基地，在江苏省宿迁，骆马湖国家级旅游度假区正式启用。该培训基地占地11万平方米，共建设7栋主体建筑，可同时容纳2000余人开展培训。培训基地将主要用于支持员工的培养与发展，帮助每一位员工更好地在京东成长，收获更多的价值感与成就感。目前，已迎来第一批新员工参与培训。

京东集团全球培训基地将以全面提升员工能力为核心，打造一流的学习平台。员工培训体系采用多维度体验式培训方法，结合体能训练、线下文化打卡、业务参访体验；以及与高级管理者、优秀老员工、业务专家交流分享等形式，让新员工在短期内可以全方位、深度地感受京东企业文化。

在培训期间，新员工可以参与客服和物流等一线体验，参观五星电器门店、宿豫医院、京东物流亚洲一号智能产业园，以及科技智慧城市展馆等运营实体。近距离接触、体验、了解京东多元化的业务，深度体验“客户为先”的价值观以及“去一线，更京东”的文化导向。

除新员工培训之外，京东集团全球培训基地还会承接： 

——管理者培训、专业技能培训等重要项目的交付落地

——同时也将支持京东各项业务的重点人才发展，真正成为京东文化的传承阵地以及重要人才项目的交付中心。

近几年时间，京东、淘宝等传统的电商面临着来自抖音、拼多多等新型电商平台及全球经济增速放缓的压力。在这样的背景下，正式启动“京东全球培训基地”无疑是京东对人才培养的重视。接下来我会从BD（商业发展）、OD(组织发展）及TD、LD视角与大家一起聊一下京东全球培训中心的话题。

BD视角

培训中心对京东的战略意义

从组织发展角度去看，任何重要的战役及关键项目，起决定性作用的一定是人才，从这一点上不难看出京东对人才发展的重视。实际上，很多公司在穿越经济周期的时候，都会采用“降本增效”的方式，提升企业的生存空间。

但是，很多公司的降本主要集中在“硬性成本”。例如：财务成本、人力成本及物资成本。实际上对硬性成本的过度控制，会对一家公司的发展带来伤害。

经营者一定需要意识到：企业更大的成本是来自于公司的软性成本及隐性成本。例如：员工错误的沟通，可能会直接丢失一个重要的客户；例如，员工的错误言论，可能直接导致公司的股价下跌；例如，领导力的缺失，可能会导致团队涣散及流失优秀的人才。

而这些隐性成本，都与员工的意识及能力有关。在这个过程中，培训扮演着重要的角色。在2008年经济危机的时候，我们也做过一次调研，调研结果显示：有40%以上的企业，在危机到来的时候，会选择增加培训预算，苦练内功，提升企业的经营能力。从人才发展的角度去看，一旦企业发展失速，减少招聘及裁员是降低成本的主要方式，这意味着公司的人才密度是取决于存量员工的综合水平。

因此，在这样的背景下，培训是提升人才密度，为数不多的可用方法，甚至是唯一方法。从京东全球培训基地的功能来看，一方面会全面覆盖基层员工的训练，另外也会陆续覆盖管理及专业技能的培训。推测，京东全球培训基地在一定程度上会担任传统的“企业大学” 的职能。

这意味着，京东总部的“京东大学”，最终可能会搬迁到江苏宿迁，从而进行培训资源的整合。在这里，京东大学面临的问题是：如何吸引北京的高级培训人才，举家搬迁到江苏宿迁。如果薪酬水平不变的情况下，在宿迁的生活成本会大幅度降低，同时也会面临着教育资源及社会资源的问题。那么，如何建立一流的企业大学及改善这些问题呢？我们从OD、TD、LD的视角一起探讨这个问题。

OD/TD/LD视角

全球培训中心的组织设计

从目前的行业经验来看，很多公司的培训体系是依靠LD的技术去设计，但是据我们的研究发现，体系设计实际需要用到的技术是OD与TD。京东全球培训中心的硬件应该是领先的，而决定一家企业大学的核心是软件系统，即：构建基于全球业务的人才培训与人才发展体系。而体系的设计将在很大程度上决定体系的效率。

从组织的整体效率上来看，京东全球培训中心，可以基于《学习发展三支柱》的理论体系进行设计。这是目前相对领先的培训体系设计结构及方法论。

LOSC

学习共享运营中心

其主要的职责是运营标准化的培训项目、学习数据管理及学习平台管理，成为京东全球培训中心的学习数据中心与知识管理中心。在这里需要做的是对各类人才培养项目，进行学习项目标准化的设计，并能够达到柯式第三级评估的标准，主要用的技术应该是训战一体的设计逻辑。

通过标准化的设计，降低对运营团队能力的需求，从而能够做到宿迁本土化的学习项目运营人才，还能够保持一线城市的综合运营水平，这是京东全球培训中心启动后的重点工作之一。

这个看似简单的事情，但却很考验一家企业大学的远见、耐心及对人才培养的深度理解。在这里，大家需要注意的是，会有一个新的职位LOSC总监出现，其核心的职责就是对培训项目持续迭代与标准化。具体对标的是HR三支柱中的SSC总监（共享服务中心），大厂的年薪在45万~80万左右。

KMBP

师资团队|知识管理的业务伙伴

KMBP团队是培训体系中最重要的组成部分，一个全球的培训中心，应该有一整套的KMBP人才发展计划，并设计完整的学习路径图。KMBP团队需要掌握两套核心的方法论，一套是基于ADDIE模型的系统方法论；一套基于业务需求的敏捷方法论。

最终能够系统地培养：Master trainer 、知识架构师、训战项目设计师、课程设计与开发师、数字学习产品设计师、课程讲师、学习教练，全面提升学习产品的设计与交付的能力。

其中负责交付的：讲师、学习教练、数字产品设计师等职位可以常驻宿迁培训中心；而Master  trainer 、知识架构师、训战项目设计师、课程设计与开发师等可以常驻北京，不分全国各地，保持设计团队的人才密度。

当然，具体的人才分布需要基于“岗位的复杂度”，推算出人才密度。原则上人才密度越高的岗位或单位，对人才的要求就越高，这样的职位安排在北京或其他的一线城市会更好一些（主要会考虑到高级人才对教育及社会资源的一些需求）。

LDC

学习设计中心

在未来的新型组织中，LDC更像是HR三支柱的COE，是由来自不同业务线的Master  trainer构成及学习设计专家，从而完成对体系的整体构建。

在这里特别想跟大家分享的是：懂培训的业务高层介入到培训体系设计，将是一个重要的趋势。如果一家公司的培训体系设计，仅仅是依靠没有业务经验的培训管理岗的同学搭建，那么从源头上就会容易脱离业务，这是需要引起行业注意的问题。

培训中心的核心价值在于规则的设计，着重在教学行为的管理与学员学习行为的管理，更多技术类的工作将授权给KMBP及LSOC去执行。聚焦在公司及组织能力的建设，从BD、OD、TD的角度，全盘考虑组织人才梯队的建设，而非传统的聚焦在培训项目上。

综上所述：企业大学的假设，不是简单地依靠学习技术，而是需要综合运用BD、OD、TD、LD的技术，才能构建出一套完整的人才培养体系。在这方面，中国企业的培训管理者依然任重道远。

来源：培训经理指南

作者：南哥nange