最近，“新质生产力”成为热词并被写入政府工作报告。所谓新质生产力，是以科技创新为主的生产力，是摆脱了传统增长路径、符合高质量发展要求的生产力，是数字时代更具融合性、更体现新内涵的生产力。
01
新质生产力是新概念，也是新模式
习总书记在2023年9月1日视察东北时，提出要积极培育新能源、新材料、先进制造、电子信息等战略性新兴产业，积极培育未来产业，加快形成新质生产力，增强发展新动能，这是新质生产力提出的背景。
新质生产力在提出时，既是一种新概念，也是一种新模式。人民日报在解读新质生产力的报告里总结了三个核心特点：高科技、高效能、高质量。
在新质生产力提出后，许多业界人士认为新质生产力概念大于实质，为了探究这种观点是否正确，我们先跳出新质生产力的定义，去关注提出新质生产力的原因及新质生产力对发展的价值。
我们先关注一些数据：一、2023年全球GDP排名，美国GDP总量26.94万亿美金，人均GDP8.04 万美金，中国GDP总量17.70万亿美金，人均GDP1.2万美金；二：中国和美国历年GDP增速曲线：
分析以上数据，我们能得出几个结论：
结论一：美国GDP增速在3%左右波动，有经济负增长的年份，而中国GDP仍在大幅增长，中国经济的成长性明显高于美国，美国GDP总量现在虽位居全球第一，但未来会被中国超越。
但在2023年10月，社会充斥着中国无法超越美国的观点，美国卡脖子工程、高端科技封锁、全球化贸易壁垒等都是其持有该观点的原因。
诚然，美国的许多行业是中国暂时无法超越的，但在整体的经济上，许多人忽视了中华民族的一个特点——勤劳。
2023年经济形势不好，但居民储蓄在增加，人民手中是有钱的。
结论二：中美人均GDP差距巨大，中国人均1.25万美金，美国人均8.04万美金，为中国人均GDP的7倍左右。
结论三：抛开极端因素，美国52年间GDP增长曲线波动不大，其GDP增速高点在7%左右，低点-3%。
结论四：抛开极端因素，中国70年间GDP增长曲线波动也不大，虽然增速的数值区间较大，美国为-3%到9%，中国为-40%到20%，但中国GDP增速曲线仍比较平滑。
结论五：中国经济有其自身的运行规律。
影响中国经济增速的两个关键节点：改革开放、加入WTO，改革开放打开了体制，让中国的体制更加的开放，WTO使中国融入世界，带来了巨大的经济增量。
1978年改革开放元年，后续三年的GDP增速为11.67、7.59、7.83，2001年中国加入WTO，后续三年GDP增速为8.34、9.13、10.04。
过去我们认为，改革开放和加入WTO对中国的经济起到重要的作用，但GDP增速曲线反应的信息并非如此，它是平滑曲线，在这两个关键的时间节点，GDP增速并未表现出明显的波折。
这一现象使我们看到，中国经济有其自身的运行规律。
结论六：政治安全大于一切。中国经济有其自身的运行规律，其中有两个重要影响因素：体制性的波动、自然环境的波动。
如1961年自然灾害，2020年疫情，经济增速出现了非常明显的波动，而两个体制性的危机对GDP的影响也较大，抛开体制性波动和自然环境波动，重大经济事件的影响，如改革开放、WTO，从数据上看其影响有限。
而自然环境是不可控的，所以另一个因素政治安全就显得十分重要。
以当下状态看未来，假设中国GDP增速5%，美国GDP增速2.5%，2040年左右中国的GDP将超越美国成为全球第一，但人均GDP仍有明显的差距，美国人均GDP12.54万美元，中国人均GDP3.01万美元。
超越美国很容易，但超越美国人均任重道远。中国人口基数大，经济发展结构、发展质量逊于美国，要实现超越超越美国人均GDP，预计要到2300年。
中国的发展路线，第一个是从脱贫走向小康；第二个是发展是硬道理，先做大规模，没有规模就没有质量；第三个是从做大到做强，也即伟大复兴；第四个是国强民富，国家经济总量庞大，人民也享受到国家发展的红利。
这是中国未来的发展路线，在这样一个发展路线里，新质生产力也是我们面对环境的必由之路。过去40年的超常速发展已经结束，中国现在正面临中速发展陷阱，需要高质量发展模式来破局。
如果发展速度降低，发展质量也降低，这对经济将是严重的打击。因此在增速开始下降的初期，就需要开始思考跨越中速发展陷阱的方法，答案其实就是高质量、高效能、高科技发展模式。
面对卡脖子工程，要靠创新，要做产业链的领导者才能获取超额收益。产业链有微笑曲线，微笑曲线里剩余价值最低的是中间段加工制造业，后端的市场和品牌、前端的创新技术研发都是高附加值产业。
中国目前中间段居多，品牌、市场、技术研发都有劣势，想要破局只能依靠技术创新，成为产业链的领导者，摆脱低成本、低水平、低价值的低水平循环，从薄利多销到厚利多销。
同时新技术也会诞生新产业，投资驱动、机会驱动向技术驱动、能力驱动转变，劳动密集型、资金密集型向智力密集型转变，这就强化了新人口红利。
由上述我们能看出，新质生产力并非仅是概念，这是一种国家战略，是一种国家成长方式。我们能够认可企业的一体两翼计划，能够认可国家863重点工程，而在如今背景下，应该认可新质生产力模式。
从战略的视角看新质生产力，其核心标志就是大幅提升全要素生产率。要提升全要素生产率，要从以下几个方面入手：
理念先行，规划引领，新质生产力的目标是效能，核心是科技与创新，根基还是在人才，这与企业一样，企业在做战略规划时，要把人作为落脚点，关注人的质量、活力。
新质生产力同时需要匹配新质生产关系，成功=新质生产力*新质生产关系。
有一个大家熟悉的公式，成功=战略*组织能力，新质生产力就是战略，新质生产关系就是组织能力。这也是今天话题的来源——新质生产力背景之下组织能力升级的十个要点。
03
新质生产力背景下
组织能力升级的十个要点
1、治理体系优化
国家与企业不缺少优秀人才，缺少技术官僚。要想突破创新，要先优化治理层面。例如，在董事会下成立科技创新委员会，让其高过日常经营层。
这样做，其一，提高了科技创新战略引领的地位；其二，能够完善科技创新治理模式。
过去在提到原创性、预研性项目时，总裁审批会迫于经营压力，不愿加大研发投入，从而滞后企业的创新进程。
但未来如果把科技创新、突破引领的重大事项交由董事会下设的科技创新委员会处理，总裁就成为了执行者角色。
这就是完善科技创新的置顶模式，加大科技创新自上而下的授权体系，做到了管办分离、从管控到赋能、从授权到分权。
如果企业拥有这种科技创新委员会，选聘科技型管理者进入科技创新委员会，让既有深厚技术底蕴同时又懂管理、懂领导力的人才成为科技创新的真正的决策人，就能真正避免外行指导内行。
董事会下设技术委员会后，可以探索董事长领导下的首席专家负责制，将技术研发体系的决策权上移，既要保证技术研发对企业战略和经营负责，也要确保技术研发决策摆脱行政事务的干扰。
很多青年领军人才，如果没有行政职务，其在企业内部就很难调动资源，没有资源就很难搞好研发。当这个人被提拔为处长、副处长时，事务处理又会占用其大量精力，其研究又会受到干扰。
因此一定要确保技术条线摆脱行政事务的干扰，让其关注技术研发本身，能够服务于企业经营和战略。科技创新委员会的例行工作如下：年度创新与技术研究规划的确定；
审批年度技术研发投入预算；对研究性工作进行专项考核；重大项目的例行评审；重大科研项目的立项审批、过程考核等；研发项目与关键研发人员的考核；研发条线人才任职资格等级评定等。
2、组织配套
组织的配套要关注四个视角：
一是矩阵式的运作，矩阵式是提高科技研发项目效率的组织方式。矩阵式源自美国军方的科研项目管理，后应用到企业中。
20世纪60年代美国军工企业的研发体系还是传统的以学科为导向的职能制，为了应对苏联发射人造卫星的刺激，美国政府大规模增加宇航领域的研发投入。
美国政府在选择研发项目承包商时，要对接许多不同的供应商，因此美国政府要求参与竞标研发合同的公司必须建立项目管理体系，政府部门代表只需与项目经理对接了解进度、提出要求。
这也使其研发团队从职能制组织转变为了项目制组织，这就是矩阵式组织的起源。
矩阵式本身就适用于科技创新，以矩阵式运作方式改变科层式的组织运作方式，强化技术人员的参与和引领的价值。
但同时也要强化项目制组织，提高项目的进度管理和项目管理能力。把技术的决策权、管理权交给技术人才，并不意味着技术人员可以肆意妄为。
放权不等于放羊，放手不等于甩手，技术人员获得了权限，但是项目考核、项目进度、项目引导、日常管理等都要保持。
二是搭建创新创业平台，要打造科技人才创新创业的平台，鼓励科技成果的转化、鼓励内部创业、鼓励科技造福。国家第七次造富浪潮其实就是科技造富，拥有了核心技术，没有营收、没有利润也可以上市，让顶尖人才能够获得应有的回报，而不是让有资源、搞资本的人把技术带来的收益席卷一空。2024年金融行业的三座大山——反腐、降薪、大监督体系恰恰刚刚开始，国家的导向要开始扭转，把资源向科技人才倾斜。
三是深化中央研究院的预研职能，技术研发有三种创新模式：第一种创新模式为集成式创新，从市场获取底层技术，修改后进行产品化、产业化；第二种创新模式是消化吸收再改进，也称结构化创新；
第三种创新模式是原创性创新。要做新质生产力，更需要原创式创新，要做原创式的创新，就要有相应的组织来承担职能，从市场牵引过渡到技术牵引。
四是强化中台赋能，提高内部效能。要打造技术中台、数据中台、创新中台，强化科技创新职能建设，提高科技赋能价值。
3、新三支人才队伍建设
人才发展只能解决执行力问题，无法解决人才引领的价值，要提升竞争力和创造力，必须要解决超一流人才的问题。
很多企业的人才，已经不再是原来的二八原理，现在转变为了马太效应，5%的人才创造了95%的价值。在此背景下，一定要关注新三支人才队伍建设。
新三支人才队伍即准企业家、领军人才、天才少年。以华为为例，华为初期研发CC08，始终无法完成，后来李一男解决了这个问题，虽然他有各种管理能力问题，但这些都无法改变他是天才的事实，这种人才就是天才少年，天才少年只能寻找，是无法通过培养获得的。
有条件的企业，可以寻找天才少年，没有条件的企业可以提高现有人才密度，人才的密度决定了企业的高度。
但同时，寻找天才少年的过程是一种投资，例如，1000万招聘5个人才，4个人没有完成研发任务，只有1个人完成了，这1个人将能带来5000万以上的收益，在这种情形下，人才就是投资。
对于新三支人才队伍建设，国家也在发生转变，过去国家推行普及式教育，现在国家也在推行人才分流，更加注重顶尖人才的培养与选拔，国家如此，未来如此，企业更应该如此。
4、T序列和首席科学家制度
头部民企、国有企业一定是新质生产力的主力担当，而新质生产力目标是高效能、核心是创新、根基在人才，要做好主力担当，就要关注企业的人才，就要在传统的P序列和M序列以外，加入T序列和首席科学家制度，提高企业技术密度，吸引更多科技创业人才。
我们的客户南瑞集团做了一个C9类院校新员工的培养计划，C9理工科博士毕业入职就能得到30-40万，同时进入企业快车道，获得更多的技术和资源，这就是类似于T序列的一种引进高端人才的方法。
过去企业不追求技术突破，追求商业利润与企业经营，认为高端人才无法处理客户关系问题，难以对接客户需求与技术研发，认为技术一定要变现才有价值，这种观点是错误的。
许多技术变现是一个漫长的过程，有些技术两三年后才会变现，有些技术甚至需要五到十年才能体现价值，因此就需要为其开辟一个T序列。
M序列、P序列，里面有骨干、业务专家、资深专家、首席专家等，T序列则可以列入天才少年，要给予其高薪酬、发展空间、工作保障、未来发展的预期，才能把天才少年培养为青年领军，再培养为首席科学家。
5、引入揭榜挂帅机制
“揭榜挂帅”制，有利于潜伏的“千里马”脱颖而出，无论其是“正规军”，还是“游击队”，谁有本事谁揭榜。“揭榜挂帅”基础在“榜”，核心在“帅”，关键在“机制”。
引入人才的同时也需要引入这种竞争机制，机制的核心是让潜伏的千里马能够脱颖而出，无论是正规军还是游击队，只要你能够完成目标与任务，就能获得发展空间。
这种揭榜挂帅机制也决定了T序列是任期制的，人才的识别应该是持续性的，不应该是一次性的，天才少年并非一考定终身，要动态迭代。
例如两年内，P序列同龄人与T序列同龄人举行比赛，依据结果决定去留。揭榜挂帅也一样，要鼓励竞争机制，明确奖惩制度，形成良性的循环。
6、炸开薪酬天花板
炸开薪酬天花板，招才引智，采取协议工资制、中长期激励模式，要敢于吸引顶尖的科学家、天才少年，同时要构建科技成果转化的激励模式，在构建创新激励、技术引领激励模式时，要看到从0到0.1、从0.1到1、从1到10三个不同的阶段，从原创性的突破到产品的原型，再到产业化，这是三个不同的突破。
0-0.1 是原创性技术突破，是基础研究的工作；0.1到1 是从技术到产品；从1到10是从产品变成一个产业。不同的阶段需要配套差异化的激励措施。
鼓励科技造福、实现科技引领，其核心并不是让大家搭便车，而是在过程中通过不断完成任务与给予反馈来引导人才创新与发展。
国家已经做了一些具体的规定，颁发了科技人才薪酬分配操作指引，提出了三类岗位的薪酬占比要求：
基础研究类：从事基础研究类的科技人才岗位，基本薪酬占总薪酬的比例原则上应该达到60%以上。有些企业家会产生困惑，对于基础研究类人才，如果不设定绩效工资，是否会产生怠工的情况？
这个问题在选拔人才的时候就能解决，真正能做基础研究的人，会享受研究的快乐，如果是抱着怠工的想法，是无法投身基础研究的领域的，自然也不会获得进入基础研究岗位的机会，当真正选出了一批技术过硬，能够开展基础研究的人才，企业给予其一个平台与机会，其自然会持续精进研究。
对于基础研究人员，企业需要做的不是考核，而是为其赋能，给予其机会与空间。在我国并不缺少人才，问题出在新质生产关系，也即人才的管理者太过官僚，如果不改变这种体制，就很难给优秀技术人才充足的空间去潜心开展研究。
技术销售类：从事直接面向市场的应用研究、技术销售等工作的科技人才可不设岗位基本薪酬单元，实行单一的绩效薪酬结构，但薪酬支付应符合国家关于最低工资标准等要求。
应用研究类：绩效薪酬占总薪酬比例应该达到50%以上。
除薪酬激励外，还要有中长期激励：
股权激励：企业可按照国家有关规定对符合条件的科技人才实行股权激励。综合考虑科技人才岗位价值、实际贡献、承担风险和服务年限等因素，重点激励在自主创新和科技成果转化中发挥主要作用的关键核心技术人才；
项目收益分红：企业实施科技成果转化的，可按照国家规定实行项目收益分红、岗位分红以及发放奖励和报酬。其中，按照国家规定分红激励每次激励人数一般不超过本企业在岗职工总数的30%，参与分红的技术技能人才占总分红人数比重一般不低于60%；
超额利润分享：初创型或发展遇到瓶颈的企业可探索实施科技人才超额利润分享计划，更好激发科技人才对促进企业成长、脱困、转型和发展的重要作用；
项目跟投：企业拓展新产业、新业态、新商业模式，或者投资周期较长、业务发展前景不明朗、具有较高风险和不确定性的创新业务，可实施科技人才项目跟投，实行企业与科技人才利益共享、风险共担；
事业合伙人：企业可探索实施事业合伙人机制，将关键核心技术人才作为事业合伙人，对其实行有充分市场竞争力的薪酬，并可按照国家规定实行股票增值权等股权激励。企业可结合实际设立合伙人董事席位，吸收合伙人参与公司决策和日常经营管理。
进行中长期激励时要注意，如果单位是战略新兴产业和未来产业，而且单位技术密度很高，也在解决国家的卡脖子工程，在这种前提下，不要受政策文件的限制。
政策文件制定的时候是适用于大多数企业的，但单位本身是战略新兴产业、未来产业，就可以突破政策文件边界。举例，某军工企业，他们承担了很多重点任务，其目前的薪酬水平太低，但其又不能盲目涨薪，因此他们要做中长期激励机制，但在做中长期激励机制时，上级单位就以政策文件不支持进行了限制，后来企业党委书记与人社部沟通了企业的战略、发展目标，表示需要国家政策支持。
这个政策条件支持也并不是过分的要求，它是符合市场化规律的，只是原有的政策文件确定的边界不同而已。
后来国家给予了政策支持，该企业就成为了军工企业中长期激励的典型范式。
举例，保利，保利集团在房地产行业所占份额很大，项目跟投是房地产的中长期激励的标配，保利又是高度市场化的，因此他们想做项目跟投，但没有政策文件支持，他们找相关分管领导，对其进行数次汇报，
解释做项目跟投的原因、项目跟投的帮助，做项目跟投不是国有资产流失而是要做大国有资产，同时有风险防控机制，能避免搭便车行为，经过数次汇报，保利成为了试点单位，先行先试取得了较好的效果，此后就固化了下来。因此作为企业负责人与HR，一定要有突破性思维，才能够引领整个行业的进步。
对于薪酬可以进行以下调整，科技人才的薪酬水平和增长速度大于同职级的管理人员，领军科技人才的薪酬水平最高可以大于本企业高级管理人员，战略科学家、顶尖领军人才等可以不限于岗位薪酬框架，实行一人一议的协议开放薪酬，对标市场90分位值以上，上不封顶。
国家现在也在抢人才，企业要和国家同频共振，全国都在抢人才，抢全球的人才。在很多企业里，高端人才的简历是涉密文件，国家千人计划还会有公示，但公示后人才会被人点对点挖走。
大家会认为如此优秀的专家不该做出这种事情，但是人才也有人性，有灰暗的一面，我们需要关注的是如何通过机制引导和规避这类情况，去帮助人才走正确的道路。
因此体制里做出了改变，高端人才的信息与联系方式就被列为了机密文件。
2023年，北京政府专门约谈猎头，指出盯着国有核心人才是政治不正确。这两件事情的背景都是国家、企业抢人才，抢人才怎么抢？薪酬要到位，所有的人都在进行利益交换，包括经济利益、物质利益、心理利益，在抢人才时谈奉献精神是不合理的。
7、考价值贡献，更考核战略任务
绩效导向要发生变化，从业绩导向、考核导向转变为价值导向。过往的业绩导向、考核导向导致了大量形式主义、短期主义的弊端，这种情况下很难实现新质生产力，因此绩效应从业绩导向转变成价值导向，同时要与企业战略匹配。
除此之外还要关注三个绩效：效能绩效、创新绩效、失败绩效。效能绩效是加强效能管理，人才效能和组织效能要良性循环、互补互强；
创新效能里，要从基层创新走向原创创新、突破创新，不同类型的创新考核方式也不同；
失败绩效也要关注，任务目标未完成，仍要关注其投入、过程、现在、未来。除此以外，还有一些不需考核的岗位也需特殊考虑。
很多单位只关注经济绩效，但是经济绩效只是数字，在考核时一定不要用数字考核代替价值考核，用数字考核会导致员工、高层只盯着经济数据，不去考虑长远发展。数字本身是没有价值的，数字背后的行为、动作和导向才是重要的。企业需要倡导这样的氛围：在什么节点完成什么任务，这才是价值所在。
对于考核，有三个问题需要我们思考：
第一：应该考什么？不应该考什么？
第二：哪些人应该考？哪些人不应该考？不是所有员工都需要考核，以考核为导向的思路本身就不对，如首席科学家，用治理代替考核，构建任期制，根据任期内是否完成任务决定是否淘汰。
第三：为什么要考核？不考核行不行？除了考核，激励机制、选拔机制、管理机制、数字化技术等能否成为考核的替代手段？
8、从人才效能到双效能管理
从人才效能到双效能管理，要关注人才效能的有效性，也要关注组织的效能。组织效能要核心关注组织能力、组织运营效率、经营结果和质量。新质生产力是高质量、高效能、高创新的，谈到高效能这个词，我们发现企业也在持续不断地影响国家。
第一，效能这个概念在企业普及多年，国家也在逐步关注效能一词；第二，解码一词，国家有“解码十年”，这是国家与企业在经济领域的相互融合。
9、文化革新，破除官本位
我们现在体制、组织里，官僚的气息非常浓厚，内部官本位姿态很强，短期之内不会有减弱，甚至有愈演愈烈之势，这是需要文化革新的核心原因。
在这样的氛围里，员工很难积极工作、做好工作。
要让人才轻装上阵，文化上要破除官本位，要鼓励内部专业至上的氛围，要强化技术引领、突破创新的文化，要改变山头主义、官僚主义、腐败惰怠的陈旧气息，要真正构建起平等、开放、包容、创新、维权、利他的文化氛围。
现在企业里很多人一边说不认可官本位文化，一边在践行官本位文化，这就是道德执照理论所讲的状态。
文化问题是目前最根本的问题，而且问题还有强化的趋势。在企业实践的过程中，如果科技创新跟不上，就无法形成新质生产力，而科技创新来自基础教育体系，但我们的基础教育体系在开倒车，考核导向出了问题，应试教育愈演愈烈。如果不革新这种氛围，就很难形成新质生产力。
10、非物质激励，提高幸福生产力
我们在强调新质生产力的时候，核心关注的仍是怎么样做事情，对人的关注太少。新质生产力是一个国家强大的根源，但新质生产力与每个人、每个人才、每个员工的联系在哪里？
仅仅只是他们为新质生产力做出了贡献吗？并不是，我们也要考虑新质生产力给他们带来的东西，让生产力发展的福利惠及每个员工与人才，因此我们要强化幸福生产力。
我们要强化非物质激励，非物质激励有7种武器：目标激励、关爱激励、文化激励、游戏激励、荣誉激励、认可激励、发展激励，给员工分钱、分权、分感觉，员工感觉越来越爽，干事创业才会越来越有劲头。
同时领导要做公仆性的领导，以员工为中心、强调服务意识、善于激发潜能、善于沟通、乐于沟通、赋能等，这些都是提高幸福生产力的方法。
最后，要拥抱数字化，善用AI，AI一定会激发更多人的创造性，也会颠覆很多不会用AI的人，所以要牢固树立AI信仰，要持续追求少人化、无人化，强化“硅基人”人才发展职能，打造强有力“数字人才队伍”；
要注重AI场景化，从领导配助理，到人人配“数字助理”；要善用数字赋能，降低知识转移和能力训练成本，做厚组织资产；要通过数字资产永生，实现组织的数字永生。
