在经济动荡、颠覆性技术、全球化和前所未有的激烈竞争的时代，许多企业领导者的首要关注是适应不断变化的条件，以提高公司的业绩。为了这个目的，他们经常向组织设计寻求帮助，通过推动一个彻底的组织审查和重新设计，公司领导人可以改变他们的业务轨迹。
公司重组很流行，调查显示近80%的受访公司报告最近正在进行重组——其中约一半的情况下，是一项大规模的、全企业范围的重组举措。结果令人失望：调查受访者认为重组努力成功的不到一半。成功率如此之低的根本原因是：公司领导人往往依赖于在当今商业环境中已经过时和无效的组织框架。
如果重组工作继续忽视工作领域的这两大变化，它们将继续失败，需要一种新的方法，一种更适合公司目前经营的世界现实的方法。
一、新方法的基础
组织设计的整体观将包括许多组成部分：结构要素、角色和职责、人才和使能机制，如核心企业决策过程、绩效管理和人才管理。这些是组织变革的关键杠杆，它们显然至关重要，但它们的相关性是间接的。改变一家公司的业绩就是改变什么发生在公司里，一个公司发生的事情并不直接是组织杠杆（如结构、流程和系统）的问题，其中一个行为——也就是人们所做的事情：他们如何行动，如何互动，如何做决定，员工行为是决定公司绩效的因素。
所有各种各样的组织杠杆共同作用，影响行为，进而影响公司绩效，传统的方法错误地和破坏性地假定组织杠杆起作用直接地和成比例地关于公司业绩。
重新设计组织的新方法更适合于新的商业环境，它的核心是行为，它涉及到识别和解释劳动力的当前行为，定义所需的行为——那些将提高公司绩效的行为——并通过创建有利于他们的环境来生成新的行为。
二、智能设计有什么高明之处？
智能设计方法包括三个主要步骤——为什么/Why，什么/What，如何/How。
明确重组的目的（原因），确定支持该目的的行为，并使用广泛的设计元素(什么)设计组织，以促进这些行为，使它发生（如何）。
1、确定重组的目的
通过重新设计组织，你的公司可以解决许多难以解决的战略和执行问题，但在开始重新设计之前，一定要清楚地确定公司当前的绩效不足（即公司当前的绩效与其目标绩效之间的差距），从而确定重组努力的确切目标——关于竞争优势、战略优先事项或组织痛点。
2、确定目标行为并据此设计组织
你定义了实现目的所需的行为，将会产生设计原则，用于指导你塑造四个关键的设计元素，这是产生所需行为的基石，这些元素是组织结构、角色和职责、个人才能和组织推动者。请注意，它们在许多方面相互影响，它们结合起来改变个人的环境，鼓励驱动高绩效的行为。因此，与其单独处理这四个元素中的每一个，还不如将它们放在一起考虑，并将它们对齐。
①组织结构
组织结构是指管理报告的层级结构——在战略执行方面谁向谁报告，这些报告线建立了组织的几何结构：控制范围和层次数量。
组织结构可以深刻地影响行为，这是因为报告关系是权力的一个重要基础：直属经理对他或她的下属拥有权力，是因为他/她能够影响他们所关心的事情，特别是他们的任务、薪酬和职业发展道路。
公司的整体架构往往反映了公司的优先级。如果优先考虑的是功能卓越，那么公司通常会按功组织；如果优先考虑的是客户亲密度，那么公司可能会根据客户类型进行结构化。
问题是，几乎所有的公司都需要解决多个，往往是相互冲突的优先事项，以便在今天的环境中具有竞争力。例如，在一个职能型组织中，重点可能仍然是服务客户或优化组织以开发新产品，结构本身并不能解决问题。如果一家公司忽视其他影响行为的方式，而专注于进行多维或过于复杂的结构性变化（或只是继续增加新的结构），以迎合其相互冲突的优先事项，其结果是复杂性和额外的官僚主义。
组织结构影响行为的另一种方式是通过几何学：结构容纳的层次越多，指挥链越长，可能会产生适得其反的结果，决策速度越慢，管理者受到过于狭窄的管控范围的阻碍，各单位各自为政的倾向，以及沮丧的员工的不合作或破坏行为。
近几十年来的趋势是组织减少其层次结构中的层次数量，由于以下两个原因：
第一：这些层级往往是对业务复杂性的反射性反应：例如，如果一家成长中的公司选择创建一个新的区域结构，它将在组织层级中创建一个新的层，以容纳区域负责人，这是可以理解的。
第二：如果组织不善于激励员工表现，它可能会过度使用一种特殊的激励措施：晋升的前景，然后可能需要新的层来容纳以这种方式“奖励”的各种员工。新的职位很少增加太多的价值，这些角色几乎没有或根本没有权力，这些无关的层和狭窄的控制跨度的影响包括缓慢的决策和抑制生产力。
相比之下，一个聪明而有效的组织在结构上更轻、更平，允许灵活性和敏捷性，它规定了更少和更大的管理角色，具有广泛的控制范围，并激励这些角色的员工使用自己的主动性，并在寻找解决方案时发挥他们的创造力。
②角色和职责
角色和职责明确了谁做什么，谁对什么负责。为了使员工的行为朝着更加合作的方向调整，他们需要了解自己和同事的责任。他们还需要知道如何履行这些责任，需要什么样的决策权和关键能力，以及如何衡量成功。为了促进绩效和合作角色和责任应集中在最重要的方面；应更多地从“什么”而不是“如何”的角度来界定角色和责任；应该有足够的重叠，以确保涵盖所有基础，但不要重叠太多，以免工作重复或出现竞争。
设计角色和职责的一个有效方法是通过“角色宪章”的过程，每一个角色都在一张纸上被定义，有六个相关的方面：
个人责任和共同责任——即完成任务的责任。
决策权是履行责任所必需的。
关键绩效指标用于衡量这些问责的绩效。
对特派团至关重要的合作要求——每个人可以做些什么来使其他人更有效地履行其责任以及其他人可以相应做什么。
理想的领导力标记角色-价值观，特点，和“风格”最适合的角色，如倾向于行动，紧迫感，或坦率和开放。
所需的关键能力以完成该角色的目的。
章程如果得到有效设计，将有助于促进合作行为，并相应地增加价值。
所面临的挑战不仅是界定一个人的独立责任，还要根据相互依存关系界定他或她对他人工作的共同责任。衡量标准也是如此：如何衡量成功？如果你不能准确地衡量它，你就不能适当地奖励它，如果你不能适当地奖励它，你就不能激励人们参与它。合作无法计量，至少无法直接或定量计量——因此需要对关键互动进行管理监督，并阐明关键任务的合作要求。
关键是要把那些特别需要合作的人的章程统一起来。如果你自己的角色章程，由于一个系统的调整过程，与你的主管和你的同事的一致，这应该既明确了个人和共同的责任，也促进了生产性和合作性的行为。
再一次注意到在这里所起的重要作用权力（即对别人重要的事情的影响力）。权力决定了你获得他人合作的能力，从而决定了你处理业务复杂性的能力。公司赋予你权力的一种方式是在你的角色章程中加入一个新的“利害关系”（对他们来说很重要的东西）。例如，假设你的角色章程授权你为一项理想的任务选择不同的同事，或者在评估他们的晋升前景时向他们的直属经理提交一份关于他们的评估报告：在每一种情况下，角色章程都是赋权你——这些同事现在会有动力听你的话并与你合作，你将处于一个影响他们行为的位置。或者假设你的角色章程赋予你对你的一些同事希望引入的政策或他们的项目的预算分配的决定权：再次，这将成为你额外的权力来源，鼓励你的同事合作，让你更容易履行你的共同责任。
总而言之，通过为组织中的关键职位制定角色章程，公司可以实现以下几个目标：明确个人和共同的责任，建立如何使角色和责任与期望的行为保持水平和垂直的一致，确保每个参与者对行为变化的必要支持，并增加权力和对齐组织中，以增强自主性和合作性，从而更好地应对复杂性。
③个人才能
需要个人的才能来填补角色和履行职责。要想与给定的角色很好地匹配，个人显然必须具备（或能够获得）正确的技能和动机。角色就得到了有效的执行，个人参与其中，而不是心怀不满，因此个人的同事也不会分心，可能会表现得富有成效，而不是破坏性的。
为了达到正确的匹配，以有条不紊的方式进行。首先审查每个关键角色，明确其所需的人才；然后选择最有前途的候选人，而不考虑当前的资历、工资水平或合同类型。
如有必要，公司将致力于通过指导、培训或其他发展机会“提升”候选人的技能，以胜任新的角色。这种提升技能在重组工作的时候尤其重要。考虑一个高级角色持有者的例子：在准备重组期间，他或她可能需要学习设计团队或管理困难对话的新方法。在重组之后，他或她可能需要在领导一个新团队、解决跨部门冲突和管理更广泛的控制等领域获得新的管理技能。一旦再次配备了适当的人才或技能集，角色持有者就能够履行他或她的新职责。
然而，这可能还不够，个人也需要动机来应用这些技能，特别是以合作的方式。当公司难以执行一项战略时，他们往往将责任归咎于技能差距，而真正的罪魁祸首是缺乏合作。解决方案是根据环境进行调整，以这样一种方式，承诺履行责任成为角色持有者的理性和个人有益的行为。
任何新的组织设计不仅应该充分部署和利用现有的人才，而且应该旨在吸引、保留和发展未来的人才，在这方面的一个策略是创建和培养提供良好的学习经验或增强的职业道路的角色。再次，确保为这些角色创造一个有利的环境——例如，给一个有抱负和才华的人适当的曝光率，并为他或她提供适当的机会，在一段时间后继续前进。
④组织增强器
组织增强器提供进一步的帮助，以创建鼓励所需行为的连贯的组织环境，主要的促成因素是企业级决策过程及其支持系统、绩效管理和人才管理。
企业级决策过程包括战略规划、产品和投资组合规划、预算分配和主要资本投资。组织内的决策往往变得缓慢和有争议，当一家公司试图通过实施正式的指导方针和新流程来改善这种情况时，往往只会使事情复杂化，使事情变得更糟。
同样，正确的方法是创造一个有利的环境：主要利益相关者可以相互合作，为公司的利益做出有效和及时的决策，作为提高决策能力的额外资源，利益相关者可以访问支持系统，包括IT平台和数据分析。然而，这个系统需要精心设计，分析需要相关性和实用性。如果做不到这一点，该制度实际上可能适得其反，削弱而不是加强组织内所作决定的质量。
业绩管理是通过工作人员评价进行的，理想的情况是，评价应结合关键绩效指标和基于判断的评估。公司应确保执行绩效管理的人员具备适当的能力。他们需要获得必要的技能，通过培训的方式，如果有必要的话——例如，如何识别合作和不合作的行为，或者如何坦率但有建设性地提供反馈。
如果执行得好，绩效管理可以帮助提高工作场所的行为--但它很容易被滥用。很多时候，公司采用绩效评估标准将业务失败与特定角色或个人联系起来。联系越清晰，公司就越坚信自己拥有正确的评估体系--结果发现，这些直接归因会让事情变得更糟，并促使公司做出次优甚至适得其反的行为。一个聪明的组织理解绩效需求可能非常复杂，而且常常相互冲突，并且接受执行问题是由于许多原因而产生的。它还认识到，解决这些问题的最佳办法往往是加强合作，这意味着减少那些从事不合作行为的人或单位的报酬，即使问题不是直接发生在他们自己的领域，而且当每个人都以有益的方式合作时，增加每个人的收益。
至于人才管理(例如，通过任命、晋升或新的职业道路)，它也可以对人们的行为方式产生强大的影响，一种方法是仔细分配受其行为影响的人的角色--也许是临时转移角色。通过让他们以这种方式走路，你会提醒他们注意“未来的阴影”--也就是说，你让他们意识到他们目前的行为可能会给他们的未来带来的问题。当他们的行为在很远的将来发生时，这种技术尤其有效。通过提醒人们明天发生的事情是他们今天所做的事情的结果，并让他们对此负责，你就会激励他们优化他们目前的行为。
绩效管理和人才管理都需要精心设计，为行为创造合适的环境，很容易将它们与目标行为错误地结合起来，从而实际上鼓励了你正在着手消除的反生产行为。
3、重组
重组不是为了本身，而是为了成功地执行战略和提高绩效（在每一种情况下，通过改变劳动力的行为）。因此，实施阶段至关重要。它有两个主要方面：在整个过程中建立正确的环境，提高领导者和顶尖人才的能力，它可以通过一个具有三个特点的过程来最有效地完成：级联设计、具有多层通信的严格的项目管理和能力建设。
层叠式设计，或“逐层、逐团队的设计”，涉及到组织中每一个员工在与他或她的同事和直属经理的协商下，逐级逐级制定角色，这种级联过程有助于细化和公布每个角色——澄清相互依赖性及其相互影响的方式——以及加快决策制定和加强整个组织的战略目标。
严格的项目管理包括创建、跟踪和纠正一系列变更计划。如果正确地进行，它最大限度地提高了变革计划的可见性，并确保员工理解和感觉他们行为的后果通过反馈回路，它指示、鼓励和强化期望的行为，它的主要组成部分之一是多层次的通信——在层级的各个层面，高级管理人员与下属进行一对一的谈话，并进行脉搏检查或调查，以监测下属的进展情况以及他们的感受。通过这种方式，他们可以深入了解新环境的影响，并根据需要做出调整。
能力建设或支持可以推动绩效，从而推动价值，组织设计为公司提供了一个独特的机会，以这种方式提高能力，前提是公司的领导者和顶尖人才学习必要的技能：首先，如何顺利执行组织重新设计，然后如何在新的组织环境中领导并帮助下属适应，然后如何在新的角色中推动业务目标和价值。为了确保在这些必要条件中取得可持续的成果，企业通常会从量身定制的领导力和人才发展计划中受益。
当涉及到将智能设计应用于实际情况时，根据重组的目的、范围和规模以及公司当前的组织能力，具体情况显然各不相同。一些重组计划显然需要强化组织设计计划的所有三个组成部分；对其他人来说，只需要其中的一个或两个组成部分就足够了。
如前所述，我们进行了一项关于重组的调查，调查了多个行业的企业高管，调查确定了六个因素作为重组努力成功的最重要因素：使设计与战略一致，明确角色和职责，部署正确的领导者和正确的能力，一层一层地设计（不只是自上而下），通过最小化风险因素优化执行，并在强势时期而不是危机时期进行重组。至少可以说，调查结果很有启发性：在重组工作中包含所有六个成功因素的公司比没有这样做的公司取得了更大的成功。
这些发现与我们的预期是一致的，在智能设计中，重点不在于完善每一个元素，而更多地在于创建一个环境，在这个环境中，元素可以最有效地一起工作，以驱动目标行为并提高绩效。因此，当企业领导人致力于组织重新设计时，他们应该采取全面的方法，而不是单独对待每一个因素。
成功的重组往往是公司恢复昔日活力、巩固实力或获得竞争优势的最有前途的途径，走这条路需要稳定的神经和大胆的措施。许多公司高管有足够的勇气授权进行彻底的组织重新设计，但没有打破传统的方法。近年来，传统的方法产生了令人沮丧的结果，在许多情况下实际上使事情变得更糟。在当今的商业环境中，这是完全不够的：环境已经改变，方法也需要改变。为了推动生产性行为，你必须为他们创造更广泛、更有利的环境，然后将新的环境一层一层地植入组织。智能设计是一种全面的端到端方法，专门适应新的环境，并为提高绩效和参与度而精确设计，它以最小的干扰产生了出色的结果：应用智能设计的公司看到了员工积极性和敬业度的复苏，公司业绩激增。
来源：人力资源方法论
作者：Michael Shanahan
