越来越多的HR开始涉足文化管理领域，至少有很多头部名企把文化管理的职能放到了人力资源部。为什么文化没有放到宣传部，没有放到市场部，没有放到党群部，最后归到了人力资源部的范畴？我觉得要从我们整个大的时代背景去看这件事，我们要去思考事情最底层的逻辑是什么，我们应该按照哪一条基本主线去看这件事，找到那个关键的根本解，也就是第一性的基本的原理，让我们认识事物全貌、有效地推进事物的发展。

01

对企业文化的理解

首先，人才是价值创造的主体。国外做了很多年的时政研究，提出了OCW的理论。什么是OCW理论呢？他们发现在一个长周期，比如说5到10年的周期里，跟踪20家不同的企业，10家企业和另外10家企业，在一个长周期的视角下，发现凡是重视员工能力的、凡是重视员工意愿的、凡是重视员工机会均等的，它的整个组织绩效要显著的高于那些不重视的，这就是OCW的实证理论模型。

意思是，企业里、组织里，其能力动机和意愿强，一定会带来绩效强，这就人力资源存在的价值和基础。OCW解决的核心问题是人力资源对组织绩效是有直接推动作用的，人力资源管理的价值有了依据。举例来说，一个人力资源管理人员，虽然不懂业务，但是他通过人力资源管理的方式提高了员工的能力，提高了员工的工作意愿，给了员工更多充分展示自己才华的平台和机会，这其实就是在推动组织绩效的提升，人力资源价值的来源就产生了。

注解：

O：工具、设备、材料、供应品、工作条件、同事行为、领导力、导师、组织政策、内部规范、流程、信息、时间、薪酬

C：能力、年龄、体力、知识、智力、教育水平、耐力、毅力、技能；

W：动机、工作满意度、焦虑感、参与度、自我感知、工作投入度、价值观、人格、工作期望、公平感、自我形象。

人力资源最基本的理论模型其实就是AMO模型，作为人力资源的从业者在企业里，核心关注的就是三个维度：

能力维度，如何利用人力资源管理的工具和方法提升员工的知识、技能和能力，比如招聘更优秀的人，对于整个组织绩效是有直接推动作用的；也可以培训，把现在的人的能力培训到更高的水平，让知识密度变得更强，人才密度变得更强，这样也会得到组织绩效的回报。

动力维度，比如激励员工，用各类手段提升员工的工作动力，让员工在工作中有干劲、推进工作，这是每一个企业都希望得到的。但是这背后需要的是人力资源管理的技术方法。

机会维度，包括小组织、平台型组织、前端的FFT团队、项目团队、大平台小前端、向一线授权赋能，这些都是给员工更多的展现才华的机会。

注解：

A能力方面：提升员工的KSA（知识、技能、能力），如培训、招聘更优质人才；

M动力方面：激励员工，用各类手段提升员工工作动力，如薪酬、升迁、非物质激励；

O机会方面：给予员工更多施展才华的机会，如轮岗，如新事业平台。

人力资源在能力方面、动力方面、机会方面，给员工的越多，员工的工作动力、工作效果就越强，组织绩效就越强。这里有一个核心点，企业文化在哪个地方？企业文化实际上是在动力方面，动力是激发员工内心的冲动。如巴纳德所说，把文化当成一个说服的技巧、说服的工具，利用企业文化的方式和方法，告诉员工在这个组织里，应该展现出什么样的特质、应该如何去思考问题、应该践行什么样的行为。

因为它是一种说服技巧，所以员工不由自主的被同化了，就会外化于形，内化于心，就会被企业套模子，套完模子后，所有的员工同质性非常强，内部的管理成本、内部信息交互成本就会很低，员工凝心聚力的价值就起来了，这就企业文化的力量。

为什么企业文化放在人力资源里，我在2023年总结，提到了十个方面，有两个核心点：

第一个核心是组织向上，过去组织停留在三定、六定、岗位设置、部门拆分，组织要往上走，要成为有效的承接战略的工具，甚至推动战略的工具。无论是近两年提到的组织效能，还是整个组织能力，核心就是向上。从过去的运行效率，过去谈组织是就组织谈组织，如何提高组织的运行效率；现在谈组织，都是怎样提高组织效能、怎样提升组织能力、怎样提升组织对战略的支撑度。尤其是战略同质化以后，组织能力就变得格外重要。

第二个核心是文化向下，文化同人力资源管理的结合越来越紧密。为什么提文化向下呢？在这么多年做文化咨询的过程中，特别害怕文化两张皮。什么是文化两张皮？第一个两张皮是文化的特质和文化的手册完全不一样。什么叫文化的特质？个人、团队、公司身上共有的特质、性格、基因，也可以叫团队的魂，这就是一种群体性的文化特质。举例，我们团队里，客户评价我们最多的三个词，第一个是专业，第二个是靠谱，第三个是卷王。

我们的文化特质明确了以后，应该把它融入到文化手册里，如果我们在构建团队的文化手册时，没有把专业、靠谱、卷王给生动的表现出来，那企业文化就做失败了，这就是文化特质和文化手册两张皮。第二个两张皮，干部和员工两张皮。文化是有层级的，最核心的是企业家为首的高管团队，外扩是中层，再外扩是员工。

在外扩的过程中，文化的影响力会衰减，在衰减的过程中，如何用文化的方式让企业家、老板文化，核心圈层所认知的文化、所倡导的文化，和一线员工、最外围的员工所感知到的、所日常践行的行为完全一致，这是文化非常难的一件事。第三个两张皮，说和做两张皮，说一套做一套，这是做文化里最怕的。

过去，华夏基石在做企业文化的时候，特别追求企业家和高管团队的系统思考，最典型的就是《华为基本法》，追求文化成为元战略。什么叫元战略？元战略就是战略的战略，把企业文化上升到元战略的高度，让它来帮助企业家完成自己的系统思考。如果我们以向上的方式去看，这实际上还是过去那种中心制的文化方式，是典型的科层制、集权型的文化模式。

现在90%以上的企业还是科层制、集权型的组织模式和治理模式，它的文化肯定要向科层制、集权型过渡。我们在讲文化课程的时候，经常会提起一个概念，任正非在华为讲，“装了一辈子的假积极我就认为你是真积极”。企业家不关心员工内心是怎么想的，只需关心员工到底有没有按照文化倡导做该做的事。

建议企业里氛围、导向要越来越开放、越来越平等、越来越自由，要发挥个体价值，实现凝心聚力的作用，要让员工遇到问题去克服问题，逢山开路、遇水架桥，激活每个人心中的绿洲。企业在做企业文化的时候核心的价值和追求是什么？就是企业家希望和员工凝心聚力，激发每个员工内心的绿洲。这种绿洲就是一种文化向上、文化向前、文化向好。

当员工是向上的、向前的、向好的，企业肯定会持续不断的往前发展。最近两年胖东来重新翻火，其实在2013时候，胖东来已经火过一次了，现在又重新翻火，这不就是他它文化真正的激活激励了每一个人吗？所以文化一定要向下，跟人力资源管理的融合度要更高。

人力资源和每个人息息相关，人力资源要把员工当成客户，要追求员工客户化，企业文化又和每个人息息相关，所以文化向下的时候，最有力的抓手就是HR。所以文化向下要同人力资源管理的融合越来越紧密，在招聘、甄选、选拔、考评、激励、退出的时候，都要强化文化的引领作用。

我们过去追求的是文化外在的行为，但是未来我们要追求文化在在心中在脑中，我们无法改变一个人，只能吸引一些同路人。所以文化本身其实也是一种强有力的激励手段，非物质激励中有一个核心激励工具是文化激励，这是为什么HR一定要关心文化的背景。

我们在给很多企业做组织能力时，会先提出自己的组织能力模型，概念叫组织能力“张五星”。张就是张小峰本人，五星代表五个维度。

当构建企业组织能力的时候，战略、组织、人才、文化、机制这五个方面都是要思考的，这使企业文化成为了核心要素。在我们《战略人力资源管理架构》中提到人力资源工作有6条主线，组织发展、人才发展、激励机制、文化发展、干部管理、HR运营，文化是核心的一条主线。

当时讲了一个概念，文化很多时候都是亮点。我们自己有一整套的文化体系，包括核心理念、应用理念、落地机制，核心理念是审阅使命、愿景、价值观，大家不要把它仅当成一个口号，要思考使命、愿景、价值观背后的底层逻辑。

除了核心理念，还有应用理念，比如组织理念、人才理念、品牌理念、经营理念、市场理念、研发理念、产品理念等各个方面的理念。最后还有一系列的落地机制，华夏基石提的知、信、行模型，后来华夏基石高级合伙人潘老师又加了一项，成为知、信、行、达。

文化怎么管？首先要宣传文化，要先标识物语、培训宣传，把文化理念传递出去。

有一本书叫《乌合之众》，其中提到的羊群效应，意思是人是可以被引导的，关键在于怎么引导。给大家举一个亲身的例子，上大学的时候，我比较爱玩，一次路过了一个桥，闲着没事干我就盯着桥中间，有一个人过来问我，说你在看什么东西，我们两个聊天的功夫，人越聚越多，到我走的时候，已经围了二十人都在盯着那个河面在看。所以其实人群和羊群是一样的，关键看怎么引导、规训。所以知信行达，核心就是要让员工跟着企业持续不断的往前推进。

02

企业文化诊断的重要性和注意点

回到今天的主题，文化诊断。文化包括很多维度，但是企业文化诊断是文化发展的起点，应该定期开展。谈到诊断的时候，建议不要就诊断谈诊断，要把诊断放在铁三角里面。

首先要诊断，诊断是为了发现问题，发现问题以后要解决，第二步要去做变革，变革以后要提高效率、提高效果，发展到一个新的周期、新的阶段，需要重新去诊断，PDCA持续不断的循环。这里有一个问题，文化是长期的，文化诊断是例行性的，如果每年做一次文化诊断，诊断的内容是什么？文化的导向是一致的，但是文化的价值、文化的传承、文化的发展是要定期的诊断、变革的。

举例，企业的使命、愿景、价值观非常明确，行为规范也很明确，价值观考核也很明确，但是今年员工增加了30%，这些新人冲击了传统的文化，他们带来了00后整顿组织的畅想，在这样一个背景下，企业文化的价值就需要去审视一下。再比如文化的传承，企业原有1000员工，发展到5000员工时，1000人的文化怎么能够传承到5000人的未来组织中。在传承的过程中，这5000个人也会浮现出一些优秀的文化，这些都是我们要关注的。所以定期文化诊断还是很重要。

如何确定文化诊断的频次？建议短则一年做一次文化诊断，最长不超过3年，1-3年要做一次文化的诊断。在文化诊断的课题里，我们作为企业里的人，和做咨询是不一样的，做咨询有自己的方法论、解决方案、产品，我们到任何一个企业，会推广自己的产品，把我们的设想、理想状态分享给企业家，分享给高管。

但实际上在企业里，每个企业对于文化的认知是不一样的，所以在做企业文化的时候，大家要注意一点，行业老师在讲文化的时候讲的只是知识，我们在企业里要结合自己的文化的目的去开展文化诊断、文化管理、文化发展工作。所以做文化诊断的时候，一定要和文化发展的目标挂钩。

文化发展从对象上讲，有三个不同的对象，文化发展、文化管理、文化诊断关注的重心不一样。

第一，文本文化。比如我们在很多企业里，经常发现文化文本化，企业家特别重视文字的优美、精准、对仗，经常有四字真经、六字真经。我们要做的是企业文化，不是企业文本。但是反过来，如果你所在的企业，对于文化的认知的高度还没达到，可能他需要的就是一个文本文化，这个时候要关注的就是文本文化本身，关注文本结构性、用词精准性，关注整个文本到底能不能表达老板的意思。

在这种情况下，不需要去总结文化诊断、奎因模型、Q12、麦肯锡、7S，只需要把文本落实下去，让下面的人去背诵，形成习惯，这也是一种文化方式。它没有那么科学，但是不见得没有效果。

第二，企业家文化。企业家怎么形成系统思考，怎么样把系统思考系统的表达出来，怎么甄别出来接受、认可、践行企业家文化的员工。企业家的文化其实也包括两种类型。第一个类型，企业家自己的个性、特质和习惯，比如家文化，希望单位像个家，家文化就是人格特质投射到了组织上。

比如企业家本人可能在家里面是老大，是一个非常有家族情怀的人，他就把个人特质投射到了组织上，这是第一类企业家文化。第二类型，企业家关心的是企业如何发展，企业在发展的过程中追求是什么、价值是什么，各个维度应该秉承什么样的理念，然后把要求落实到每一个板块里。这是第二种企业家文化，它更多的是一个企业成长和发展的系统思考。

第三，员工文化。员工文化不是指员工自己自发自主的文化，而是针对于员工做一个什么文化。举例，有些国企，董事长和总裁不持股，由上级单位任命，而且是任期制的。但是他也要强调文化，这个文化很多时候不是他自己的文化，而是融合到了很多员工的文化，把这群人的文化凝炼出来。

这是三种不同的文化，不同的文化状态关注的重心不一样。所以我们在做任何事情，要关注目的是什么，围绕目的开展动作。文化按照范畴、用途、属性还可以再区分。

首先，按照范畴，可以有大文化，大文化最成功的案例就是《华为基本法》，《华为基本法》是中国特色民营企业的企业文化的典型、集大成者，它是一个元战略。《华为基本法》不是关注人的特点，不是关注任正非的管理风格，它关心的是华为过去的成功靠什么？华为未来成功应该坚持什么？华为还应该向别人学习什么？华为未来想要成为一家世界级500强的企业，它的整个企业发展之道、经营管理之道，这是元战略，是战略的战略。

当企业文化确定了以后，它的大文化、战略就跟着也确定了，这是第一个范畴。第二个，小文化范畴，有些单位就是小文化，即群体的基因和特征，如朴实、诚信、创新，就要把这些小文化做到核心价值观里面。它的价值在于，第一，识别现有的人，第二，同化新人，第三，甄选候选人。范畴的区分有大文化和小文化的区别。

第二，用途维度，文化也包括两种类型，一种类型是对内，文化如何系统思考、如何凝心聚力、如何达成共识、如何入脑入心，还有一种文化是对外的，有些企业里，会把企业文化放在市场营销部，本质上就是文化对外。单位有自己鲜明的追求、鲜明的价值主张，所以用途分为对内和对外。

第三，属性维度。包括职能属性和价值属性。职能属性就是文化管理体系，作为企业文化专员、企业文化主管、企业文化总监，需要关注文化管理体系到底有没有健全，而健全完以后到底有没有结果是另外一回事，他们所关注的是职能到底有没有到位，这是职能属性。价值属性关注目标有没有实现，价值是否达成。

有人说他们的文化是“听话”，这就是小文化。我们要一群听话的人，但是听话的人到底对于业绩有没有帮助，企业、行业到底需不需要听话的人。在做文化诊断的时候，要和文化发展的目标挂钩，如果企业家说，不接受大文化，只关注小文化，那就围绕着小文化做诊断，围绕着小文化构建体系；如果企业家说文化要对内凝心聚力，就需要把凝心聚力给搞定；如果是要解决对外宣传的需求，就要把文化跟市场、品牌、战略结合起来。

文化发展的目标来自于企业家，企业家就是客户。在人力资源很多维度，人才是客户，业务部门是客户，但在企业文化上，企业家就是客户。举例，对外企业文化， 艾森哲中国的文化是华夏基石做的，它从国外进入到中国的时候，他要去关注自己在中国的文化特点，华夏基石给他提的文化核心标题就是“我们深谙王者之道”，这就是对外宣传，宣传本公司能帮助其他企业成为一家顶级的公司。在不同的文化发展的目标背景之下，要关注的动作是不一样的，要关注的维度是不一样的。

03

企业文化诊断的程序

下面我们介绍文化诊断的程序。

假设做对内文化诊断，传统意义上的文化，不管是大文化小文化，首先是做资料分析，做完资料分析以后，分发问卷去调研，调研问卷的时候会跟关键人员访谈，有时第二个步骤和第三个步骤会调换，但是第一步资料分析永远不会变。我个人习惯于先做访谈后做问卷，访谈后对这个企业的了解会更深刻，问卷会更有针对性。

第四步，标杆研究。标杆研究一般情况要放在后面，因为访谈完以后，标杆研究里包括两类标杆， 第一类标杆是行业标杆，第二类是社会标杆，如社会标杆，华为、阿里、腾讯、字节等。其实文化诊断就是一个归纳总结和演绎的过程，所谓的归纳，就是接收到了海量的信息，再像一个漏斗一样，把信息归纳、分门别类，然后围绕每一条去演绎，这就是调研总结。调研总结完是文化发展计划。

在这里补充说明，所谓归纳演绎在学术上面有一个专业名词，案例研究，也叫质性研究。在做理论研究时，质性研究很多，进行大量的访谈、一手的调研，把信息、数据分门别类的整理，再去提炼出框架。

回到文化诊断，首先分析资料，分析资料包括很多维度：一是战略维度，先把企业成长的历程有哪些重大事件、企业的画册、企业的介绍、历年来的成长节点、企业战略、经营计划、商业模式、SP和BP、组织、流程、薪酬绩效机制等。除了战略、经营、组织、机制方面，还要关注人。

在关注人方面，举个例子，一个企业可能有三个典型的场景，第一个场景，企业成长了30年，企业核心骨干还是在创业的时候就留下来的，现在的核心高管都是这样一群人；第二种场景，公司成立30年，企业市值达到200亿，高管团队基本都是后进人才；第三种场景，假设刚开始创业的创业者都非优秀人才，比如初中毕业、高中毕业，但刚开始创业的时候就吸引了一批行业里面最优秀的人。

如华为，华为现在的很多董事会成员，大概都是在1989年到1995年间加入公司的，这时的华为没有名声、没有资源，但是它能够吸引很多华中科大、清华大学毕业的优秀的人，这其实从一开始就奠定了华为整个伟大的基调，这个特征就非常鲜明。所以在资料分析的过程，战略、经营计划、组织、机制、人都要关注，还有就是文化本身，如文化手册、文化制度、文化活动，这些材料一定要通读。

我们在做很多项目的时候，很多人会有畏难情绪，不知道怎么开展，持续地纠结。这时我们就需要先行动，在行动的过程当中，会发现很多的可能性、很多的机会。所以在单位里面想要做企业文化诊断，进行资料研究的时候，资料一定要全。在资料分析的时候，不知道哪个资料是有价值的，但是这些资料整体上来看肯定是有价值的，所以要去通读。其次就是要养成一个习惯，在单位里做文化诊断的时候，可能会拿到上百万字，甚至几百万字的资料。

所以在资料梳理的时候，一定要养成记录的习惯。比如说我最早的时候，我通读材料到哪一个点上，把哪一个点拎出来记下来，后来就用word记录有用的东西。这种习惯，既大量的阅读的资料，同时又能够节省时间、提高效率。

问卷有两种典型的做法，第一种的是用制式的问卷，用别人成熟的问卷，比如奎因问卷、Q12、麦肯锡7S等。制式问卷有制式的具体做法，有具体的量表。还有一种是自己设计问卷，自己设计问卷要先访谈再设计问卷，基本信息、战略和业务的现状、组织的现状、发展的历程、大事记、文化的要点、领导的风格、群体的特征、文化和业务的匹配性、行为的方式、人才的画像、组织、机制、人才等等这些维度，要把这些问题结合要做的事融入问卷。

举例，假设2020年疫情，作为一个医药企业，在2020年如果把握住核酸检测的机会，那企业在2020年、2021年、2022年，至少这三年的时间会大踏步的发展。在大事记里面，进行调研的时候，需要加一个问题，在2020年面对新冠疫情，是什么样的原因，导致了我们能够把握住这样一个机会。大致总结：A，因为董事长高瞻远瞩、深刻洞察，捕捉到了这个机会。B，因为创新能力特别强，有深厚的技术积淀，可以应对一系列的风险。C，疫情的过程，虽然没有技术的积淀，但是加班加点，通过延长工作时长集中精力办大事，突破了瓶颈。这几个状态背后都有文化的特征。

所以在做问卷的时候，一定要结合企业特点。再例如，在大事记里，我们还可以再提炼出一个问题。假设还是2020年疫情爆发以后，企业把握住了这个机会，企业里有没有给予一定的分享？如果说企业分享了，就证明企业文化有有福同享有难同当的特征。如果没有分享，就证明机会来临，让企业家一个人把钱赚了，员工没有获得感，也没有获得真实的收益，也证明文化里有自己的一些特点。所以问卷设计要结合很多方面：资料分析、文化访谈等。

同时在问卷发放里，不同类型的人群要做好区别。我们做组织、薪酬，也经常会提到，问卷发放，前面的基本信息一定要做好。基本信息要明确，比如什么条件、什么层级、什么区域、什么工龄、什么学历，基本信息要做的越全越好。基本信息做的全，最后就可以用交叉分析。

举例，我们发现中层以上的管理者，他们的群体性文化特征和公司所倡导的是一致的，但刚进来的员工和公司的差异偏离度有点大，这个时候就知道下一步的文化的宣贯和传导要核心关注哪一群人。所以问卷发放，不同类型的人群要做好区分，用基本信息维度去区分。

关键人员的访谈，在访谈的时候，其实和问卷、和前面的资料是要一脉相承的。开展访谈的时候，访谈对象的确定、访谈前的准备、访谈过程中如何引导、对象不配合如何继续访谈、访谈如何收尾等。首先访谈对象的确定，一般访谈核心的中高管，不要访谈员工。但是如果单位人少，50个人，可以采用全员访谈。一般在访谈对象里，有一个最少的线和一个最高的线，最高建议不要超过150个人，甚至在100个人以内就足够。

最少需要20-30人，30-100人是一个比较理想的区间。那么30-100个人如何圈定，把企业里最核心的一群人圈起来，按照人员在企业的地位、话语权，进行访谈对象的确定。第二个是访谈前的准备，访谈前的准备主要是包括两个维度，第一个维度是把访谈提纲给被访谈人，让他提前的消化，第二个就是要大概了解一下这个人的背景、这个人的特点、负责的是什么、在这个公司多久。如果你是公司内部的人，本身这个人大概有什么样的特征是比较明确的。

除了这两个准备以外，还有一个访谈前的准备，就是前面的资料梳理、问卷。第三，访谈过程当中如何引导对象。在沟通中可以以问卷为主，我们在访谈时会出现一个情况，前几个人访谈时间会稍微长一些，越往后访谈时间会越来越短。因为前面获取的信息越来越多，往后就没有必要长时间访谈。在访谈的过程当中如何引导对象，最主要就是不能跑题，要引导被访谈人按照既定提纲展开回答。第四，被访谈人不配合时如何继续访谈，此时需要访谈人保持开放的心态，与被访谈人开展自由谈论，在人为获取足够信息后或时间截止时，可委婉打断谈话，结束访谈。

标杆企业的调研，要关注企业的几个核心点，第一，标杆企业如果有文化手册，要尽力获得其文化手册。比如华为基本法就是华为的文化手册，阿里巴巴六脉神剑、新六脉神剑价值观考核。如果文化手册无法获取，至少要获取其使命、愿景、价值观。

随着调研工作的完成，到了调研总结阶段。在总结的时候，第一是针对于问卷的分析，第二就是词频，访谈的时候会形成很多访谈信息。比如我们最多形成了接近50万字的访谈资料， 在看50万字访谈资料的过程当中，会出现很多共同提到的关键词，比如发展、环境、创新、服务、信赖、担当等高频词，这个高频词就是大家所倡导的文化特征，是核心价值主张、核心价值取向。

可以把一些高频词放在使命、愿景、价值观里。我们在做文化诊断的时候，核心就是三段论，第一个是继承什么样的文化，第二个是摒弃什么样的文化，第三个是导入什么样的文化。继承文化，始终有发展的心态，我们这么多年的发展靠的是创新，创新就是要继承下来的文化。因为每一个企业但凡能够想到做企业文化的，至少它已经成为一个组织了，这个组织是有它的优势的。

第二个是摒弃的文化，企业里面有什么缺点，比如有些企业有算小账文化，太爱算账，这个企业里面，刚开始创业的时候比较穷，财务就算的特别清楚，就导致所有的经营管理者都跟着算的特别清楚，大家都跟着算的特别清楚以后，好处在于有经营意识，经营意识是要继承的，但是要摒弃算小账的文化。

第三个，导入文化，导入实际上是面向未来，未来企业下一步的发展是什么，应该导入什么样的文化，前面提到标杆企业，向标杆学习也可以导入。所以导入文化包括两个维度，第一个维度是向先进学习应该导入的文化，第二个是面对未来的发展、追求、使命、战略目标还需要强化什么。比如过去协同不够，过去都是各自为战、没有集团，现在要实现集团化。要集团化以后，未来就需要导入协同文化。

继承、摒弃的和导入，是核心要得出的结论。有了这个结论，企业的文化诊断报告就可以形成。第一，整体文化特征画像，如丹尼尔森文化诊断模型、奎因的文化诊断模型等。第二，企业发展历程和文化特点概述。企业发展阶段，不同的发展阶段有不同的成功因素、取得过不同的成绩、不同的文化优势等。

如一次创业，文化特点就是敢想敢拼、胆大心细；二次创业核心的文化特点，比如创新，这就是不同阶段文化特征不一样。第三，优秀文化的总结。优秀文化的要点、优秀文化的表现特征，这些特点的论据支撑、优秀文化的归因、优秀文化在企业当中发挥的价值、如何保持这些优秀文化，这些都是在诊断里需要去关注的。

讲到归因，归因逻辑很重要，比如算账文化，内含的经营文化是一种优秀文化，经营文化背后是什么，是企业初创资金不足，所以就要特别关注成本，要强化经营意识实际就是优秀文化的归因。消极文化也一样，积极文化的导入、大趋势的判断、行业的走向和格局、市场的洞察、战略机遇、战略定位等，都是一样。

调研诊断以后，可以提出你下一步年度发展计划。

文化里有不同的维度，有大文化、小文化，有对内、有对外，有职能、有价值。

举例大文化如何诊断，大文化其实就是企业的经营发展之道，是元战略。在诊断的时候，要核心关注如何定义价值。企业是创造价值的主体，一个企业的价值到底是什么，比如是让大家接触到更多的知识、提高大家的实战能力，或是帮助企业提升人力资源效能，或是推动企业业绩的增长，价值的层次是不一样的。

如何定义价值、谁来创造价值、用什么样的方式创造价值、如何高效的创造价值、如何分享价值，这些都是需要关注的问题。所以大文化的逻辑和大家自己理解的使命、愿景、价值观是有区别的。大文化是战略的牵引，指明了前进的方向，文化是战略的底线，明确了遵循的规则，文化是战略的力量所以我们要始终以大文化、以成长的逻辑来思考，无论是诊断还是形成，都是要以成长的逻辑、以战略的战略来看。

所以大文化在诊断的时候，要回答这样几个核心问题，第一个是企业怎么定义价值，企业的使命和追求是什么、企业的愿景和目标到底是什么。经济指标和价值是两种不同的概念，经济指标不是价值本身，企业所创造的价值才是价值，经济指标是企业为别人所创造价值所换回的回报。举例，我讲课的价值是让大家在具体的场景中如何使用学到的知识，这个价值背后没有任何的经济指标。

第二个就是在这个追求之下，企业成长理论和模式到底是什么。每一个企业要围绕着文化，要关注企业的成长理论和模式。成长理论和模式其实就是我们前面讲的企业里面的第一性原理到底是什么。假设一个医药企业、能源企业、互联网公司，成长的理论到底是什么，为什么要去拓展这个行业，为什么要去做那个新产品，为什么要做一个新的业务，事业背后的底层逻辑到底是什么，这就是企业的成长理论和模式。第三个是在成长模式理论和模式下，企业对于市场端、渠道、营销、销售、品牌会带来哪些要求。

比如在成长领域问题，要求深挖技术，同时无限扩张。无限扩张的时候，营销组织要跟上。如果成长理论里，要求营销拉动，那要把核心的资源放到营销上，基于市场端的方式，背后的供给端、技术、产品的供应链、质量、交付的售后，会带来什么样的要求。所以经营发展思路对企业的战略和具体的实践有很强的指导作用。再比如在市场端，要给客户提供的是质优价廉的产品，那对于产品和技术端提出需求，如何让产品质量更好、价格更低、成本更低、性价比更高。

再比如说，靠创新引领世界，这个时候对技术要求高，不需要关注成本，只需做出原创性的技术创新。这就是市场端要求以及市场开拓的方式，对供给端又带来要求，市场端和供给端已经有了，主价值链确定以后，对辅助价值链又带来哪些要求，如组织的人才、机制、干部、合规、管控等带来什么要求。把这些思考清楚以后，企业的事务就很清晰了。

小文化关注的是成长的过程、历史的脉络、未来的战略等综合形成文化手册。其实就是前面所说，继承哪些、摒弃哪些、导入哪些、使命、愿景、价值观，在此基础上加一些理念，如开发理念、质量理念、成本理念等。小文化里还有一些制式的工具，比如说奎因模型，一个企业在成长过程当中，围绕着关注内部、关注外部、注重灵活、注重控制，参与性、适应性、一致性、方向性等都要具备的。

所以企业应该是均衡的，如果业务模式里需要更多的关注外部的灵活的，应该强化适应性的文化，这就与企业的业务特征有关系了。互联网公司要更关注外部的客户而且更灵活多变，所以适应性需要加强，但是参与性、一致性、方向性也要有。这是奎因工具里最基本的一个逻辑。

成功文化8大维度，是有制式的问卷。比如说，单位学习变革特别高，客户中心特别低，这有可能是一个技术研究院。但是如果要从技术研究院变成一个公司，就要强化以客户为中心，未来就要强化以客户为中心的文化。

企业文化诊断要和文化发展的目标挂钩，如前文所说，大文化小文化、对内对外、职能属性价值属性，都是要关注的。

补充说明，某些场景之下，文化审计也是一种文化诊断。关键看审计的内容，审计是对内的用途还是对外的用途，审计的是职能是否全面，审计价值是否达成，所以文化审计要有目的的去设计文化审计的维度，来实现理想状态。

本次讲解从人才的重要性开始引入，结合文化和人才应该如何挂钩；讲到企业文化是组织力的核心要素，提出了组织能力“张五星”；随后是文化架构里需关注的内容，文化诊断是发展的起点，要定期诊断、变革、发展；文化有三种不同的对象：文本文化、企业家文化、员工文化，对象不一样，关注点不同；文化按照范畴分为大文化小文化，用途分对内和对外，属性分为职能和价值；文化诊断的程序：资料分析、问卷调研、关键人物访谈、标杆研究、研讨总结、文化发展计划，每个过程里的注意事项。

来源：HR赋能工坊 

作者：张小峰