全球经济下行和行业政策变革的严峻形势，对医药行业价值创造的可持续性提出了很大挑战，但同时，2024年3月刚结束的全国两会中，“创新药”一词首次进入政府工作报告，并从政策、资源等多方面提倡大力发展大健康产业。

如何应对挑战、抓住机遇，实现跨越式突破，打造医药行业新质生产力成为一道摆在眼前的难题。

正大天晴药业集团（以下简称“正大天晴”）是一家从事医药创新和高品质药品研发、生产与销售的创新型医药集团，是国内知名的抗肿瘤、肝病药物研发和生产基地，公司全面推进“组织整合”“全面创新”“数字化”和“国际化”四大战略，同时创新技术路径和商业模式，带动产品研发、生产技术和营销模式的转型升级。

在迈向战略目标的新征程中，中基层管理者作为中坚和骨干力量，是其中的关键。具体而言，业务方面，他们承上启下，需要深刻理解和贯彻执行高层管理者的战略决策，带领团队达成目标；团队管理方面，他们能够激发团队凝聚力，提升团队战斗力；而在个人修养方面，他们则要成为公司管理、文化的践行者和示范者。

由此，“天启”——中基层管理效能提升培养项目（以下简称“天启项目”）应运而生，聚焦于培养公司中基层管理者（M1—M3），结合具体的业务场景，打造立体多元的人才培养模式，赋能高质量管理人才。

项目围绕中基层管理者日常管理场景，将学与用结合起来，促进新晋中基层管理者快速完成转身，夯实管理技能，解决业务痛点，最终助力业务提质增效、创新发展。

01

“121”模式

开启学习成长旅程

正大天晴始终把科技创新作为企业可持续发展的支撑力量，是国内创新药物研究投入较多的药企之一。其中，中基层管理者能力的培养和发展，既关系到企业当前业务目标的达成，也能够为企业可持续发展构建组织能力，夯实人才基础。

管理是一场修炼之旅，中基层管理者在任的时间长短不同，组织对他们的期待以及他们所面临的挑战也不尽相同。

培养新任管理者（上任一年内）的重点在于学习管理理论和技能，通过塑造管理意识，完成角色转变，更快更好地适应新的管理岗位，来指导日常管理工作；而在岗管理者（上任一年以上）则需要不断进行自我觉察，发现自我优势和差距，并持续实现突破。

因此，项目分新晋和在岗两条线实施，构建了一套自管理者上任后，覆盖成长全周期的“121”模式。该模式通过持续跟踪和提升中基层管理者的能力，打通学习与实践之间的障碍。

一个中心：管理能力发展模型

一方面，项目组全面盘点各系统的管理岗位角色职责，分析管理岗位当前的能力要求；另一方面，深入访谈公司高管及各层级领导，了解未来组织对中基层管理者的要求和期待，最终形成中基层管理者管理能力发展模型。

中层管理者能力发展模型 

基层管理者能力发展模型

模型包含塑造技术领先、带领团队成功、构建业务协同、打造个人效能四个维度。在每个维度之下，我们针对中层管理者和基层管理者，分解细化了七个具体能力项，作为培养的标准和方向，贯穿整个项目的始终。

两段旅程：新任和在岗

新任管理者的培养核心在于“平稳转身”，项目通过夯实管理认知、提升管理技能，帮助管理者转变新的工作理念，掌握新岗位必备，构建新层级的关系网络。

而在岗期管理者的培养焦点则是“干出成绩”，我们通过场景模拟训练、补齐能力短板，帮助管理者更加熟练应用复杂的管理技能，找到业务突破点，拓展视野。 

一套管理类人才培养模式：“学测训”一体

“学测训”一体的管理类人才培养体系，旨在让新任和在岗管理者均能接受更科学、更有针对性的学习成长训练，助力中基层管理者更快地适应管理岗位，激发管理潜能，提升管理效能。

其中，“学”即学习，侧重于为新任管理者导入管理知识，强化训练管理技能。“测”和“训”即测评和训练，正是在岗管理者培养项目的重点所在。

我们应用管理能力发展模拟舱，觉察其管理能力水平，通过多角度观察与反馈，为在岗管理者制定自我能力提升计划，实现能力短板的定向提升。管理者上任后，完成“学”的阶段方可进入到“测”和“训”的阶段，环环相扣。

管理者在成长之旅中，学习和实践始终相辅相成。“学测训”作为一个不断滚动的循环体系，动态化地看护管理者成长，既实现了管理人员从适应到胜任、从优秀到卓越的全程支持与陪伴，也通过“知识输入—管理实践—案例输出”的过程实现了组织知识沉淀。

02

逐一击破

赋能高质量管理人才

从专业技术人员晋升为管理者的角色适应，从胜任管理岗位到成为优秀的管理人员，中基层管理者需要管理理念、技能的不断学习与创新变革，进一步成长为企业稳步迈向创新之路的中流砥柱。

天启项目自2020年推行以来，持续迭代升级，同时顺应时代短平快的节奏，逐渐形成一套适用于持续跟进与提升的培养路径。

迄今，已有超过百位的中基层管理者完成转身，顺利开启管理之路，并通过不断提升，突破管理难点。该项目构建了一个跨系统的学习与交流平台，实现了不同系统之间管理者的无障碍交流。

实现角色转身与关键跨越

新晋管理者的培养注重上岗后管理技能的及时补充，通过创新学习模式，让学员作为学习的主体，完成从思维到行动的转变。

新晋管理者培养实施全流程

仪式启动，成长指引  在项目启动会上，邀请上级领导和往期优秀学员发言。上下对齐目标的同时，由往期学员现身说法，提振信心。

此阶段，撰写给新任管理者的一封信，恭喜他们顺利开启新的岗位之旅，明晰整个项目学习之旅，增强仪式感。

知识导入，筑牢根基  依据能力发展模型和实际业务管理场景，项目组开发设计线上管理导入微课，作为新晋管理者上岗后的必修课程。

其中，线上导入学习为期一个半月，以周为单位，模块化学习内容。我们每周设定一个学习主题，组织主题讨论和课后测试，做好知识回顾，积累学习积分，通过积分PK互相促动学习，最终评选出优秀学习之星。

所有学员构建朋辈学习圈，通过高频互动，促进彼此之间的关注、参与和思考。此外，配套第一年的指引手册，作为辅助材料，让整个学习过程更加生动立体。

技能训练，促进提升  在管理知识导入课程的基础上，项目组积极开发适用于新晋中基层管理者的线下训练课程，有效衔接线上内容，逐步深化，实现导入与训练的一脉相承，进一步帮助新晋管理者强化管理认知。

线下集中学习后，新晋管理者需要进入4个月的岗位实践。我们围绕管理者能力要求，每月设置一个任务挑战卡，以任务形式分发给学员，让学员通过每月一个主题的刻意练习，迅速掌握基本管理技能，从而解决工作相关的管理问题。

辅导技能，激发活力  辅导技能工作坊旨在检验新晋管理者上任一年内，经过线上学习、线下技能提升训练以及岗位实践后的管理能力现状。

我们在训前安排360度测评，收集周边角色对该新晋管理者的认知和看法。进入辅导技能工作坊后，学员需要进行公文筐测试，模拟实际工作中的管理场景，提出见解和解决方案。

其后，由讲师引导讨论管理场景的较优方案，帮助学员总结反思、拓宽视角，同时为第二年的发展方向提供依据。

自我突破的三场修炼

在岗管理者已拥有多年的管理经验，需要培养他们深度思考的习惯。因而，在岗管理者的培养聚焦企业发展需求及领导关注重点，引入多视角观察，在点评他人时，也要转化视角进行反思，在“照镜子”的过程中实现自我认知。

模拟场景，多维测评  针对在岗管理者，我们围绕管理能力发展模型开发模拟案例，创造一个基于现实工作场景的模拟环境，让参与者进入自我/互相观察、伙伴评价、辅导和发展的学习环境，从而更加清晰地认知自我。

通过能力诊断模拟舱，从综合行为观测、潜质测评、现实表现三部分，对在岗管理者进行多角度评估。其中，行为观测通过角色扮演、无领导小组讨论方法获得，潜质测评采用Outmatch性格测试，能力现实表现则采用360度评价。综合此三类数据，最终形成个人能力发展报告。

制定计划，补足短板  数据是对学员能力的客观记录，而真正的数据解读更为重要。我们需要将个人能力发展报告反馈给学员本人及其直属上级，帮助学员发现自我差距，结合个人意愿和上级意见，确认待提升能力项后，项目组与学员进行一对一的校准和修订，最终制定个人专属的能力发展计划（IDP）。

经验沉淀，凝聚合力  基于在岗管理者的个人能力发展提升计划，我们聚焦专项能力提升主题，实施专项能力提升训练，以主题微课学习与工作坊相结合的形式进行针对性训练。

在工作坊中，讲师通过讲授主题相应课程内容，分析实际业务问题，共识管理痛点。各学员以小组为单位围绕某一课题，基于所学工具和方法，分析挖掘行动障碍，破除内在假设，共创行动方案并设定跟进机制。

训后，小组成员须在所辖团队内部进行实践后，总结经验，梳理管理问题解决案例。为了固化成果，我们最终整合管理案例集，形成管理者手册，作为后续中基层管理者的管理指引。

经过四年的持续迭代、实践应用，天启项目已经成为正大天晴中基层管理干部走马上任、跨越发展的必修训练营。该项目共有400余名管理人员躬身入局、力学笃行，在学习、应用、传承的过程中逐步实现平稳转身，干出成绩，同时也形成了一套标准化、立体式、全流程的人才培养模式，为公司“引擎”持续提供强劲动力。

随着公司战略的精准布局和产品的推陈出新，正大天晴正迎来创新转型的收获，这离不开关键人才的驱动。“健康科技，温暖更多生命”，正大天晴在夯实内生创新力、打造新质生产力的路上，从未停止。

来源：培训杂志

作者：李苗、温志敏