我在拜访客户的时候，很多老板和管理都会跟我说：“Cherry，我们公司最大的问题就是缺乏人才，优秀的人才太少了。该怎么批量培养人才？”其实，很多企业内都存在缺人的情况。尤其是在快速发展期的企业，因为要跑马圈地，这时候人才是最紧缺的。如果没有人才，或者人的能力不够，没有办法，只能“拔苗助长”。士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用，最后人岗错配，涌现出各种管理问题。

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公司没有人才的3个原因

想要批量培养骨干人才，首先就要知道公司里缺乏人才的原因。其实主要是这3点。

1.领导对“人”没有意识。

很多老板平时对“人才”没有意识，对人的重视程度是不够的，投入不足，没有提前储备。

一旦需要人才的时候，只能临时抱佛脚，从外面招聘，空降高管。

但“空降兵”是有限的，一方面，他可能水土不服，展现出来的能力也不一定能符合公司对他的期待，最后无法落地成功。

另外一方面，可能和团队无法融合，导致团队旧伤未好又添新伤，为数不多的老人辞职了。

2.缺乏方法和制度

有一些公司的老板也能认识到，人才是公司最重要的资源，没有人才，一切归零。

市场很重要，产品很重要，但人才更重要。有了人才，产品会被从无到有地创造出来，市场也会开发出来。

老板们虽然很重视人才，但他们却缺乏有效的方法，没有人才培养的观念，也没有建立起人才的“胜任力模型”。

最后的结果就是，公司明明有人才，但“用不好，长不快，调不动”。本来是人才，因为放错了位置，让人才的能力没有凸显出来。

3.领导重心放在了业务上

这一类现象主要出现在中小企业中，老板和管理者的关注点都在业务上。

他非常重视管理层的业务能力，忽略了对人的能力进行培养，导致下属都是优秀的业务员，不是真正成熟的管理者，不具备领导力。

管理层也上行下效，一心扑在业务上，最后都变得短视，只关心业务，不关心人。

虽然当前扑在业务上，看似卓有成效。但业务是发展变化的，如果人的能力没有提高，人才就像刀一样，越来越钝，最后就会跟不上业务的发展，业务也会开始走下坡路。

小企业经营业务，大企业经营组织。重事轻人的公司，一定是长不大的。

以上，就是公司没有人才涌现的3个原因。

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如何批量培养人才？

那么，该如何在企业中批量培养人才？

1.决策层对“人”要有意识

字节跳动CEO张一鸣说过一句印象深刻的话：“一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR。”

我很认同，之前我也说过：“人力资源是CEO的第一工程。”

背后的意思都是一样的，就是CEO要重视公司的人才制度建设，我们不能忙于业务，而忽略了组织建设。

只有高层重视人，才会花时间和精力在“人才”上。

培养人才，不是一个简单的动作，而是一个体系，需要老板亲自参与其中。

2.共性化辅导+个性化辅导

当公司有了人才，则要对人才进行辅导。

管理者辅导一个人的成功率只有5%，但辅导一群人的成功率有80%。

你的精力是有限的，如果你只带一个人，这个徒弟有可能资质不够，有可能心力不够强，很容易就折掉了。

当你辅导一群人的时候，就算有一些人不够聪明，有一些人心力不够强，离开了。你会发现，到最后还是能剩下几个优秀的人才，慢慢地，他们就成了公司骨干。

所以，辅导的不是某一个人，而是要对一群人进行辅导，这样成功率会更高一些。

而对有潜力的种子选手，根据个人特点，进行20%的个性化辅导，将个性化辅导和共性化辅导结合在一起。

3.建立培训机制

为了让辅导有用，还要针对不同层级，建立培养机制。

因为公司对不同层级的员工要求是不一样的，不能他需要1、2、3的能力，你却培养他4、5、6的能力。要根据胜任力建模进行培养。

1）决策层

在业务上，老板这一层要关注到战略层面，需要学会定战略、搭班子、建机制等顶层架构。所以需要培养这方面的能力。

2）中高管

到了中高层，除了基本的职业素养外，需要有复杂性业务能力，也就是这五个能力。

战略解码。你必须要去理解集团的战略然后再拆解到你的目标。缺乏战略解码的能力，如果你一开始方向就错了，怎么可能走到彼岸？

系统思考。对战略的落地进行系统的思考，想着如何干，如果没有方法和策略，越是执行到后面越困难。很多高管没想好就开始行动，最后结果拿不到，总是在变来变去，所有人都看不到希望。

流程制度。系统思考后形成流程和制度，要落实到组织体系中，流程管事，制度管人。如果没有保障体系，那么一定无法驱动团队。

平衡管理。如果不会平衡管理，不知道业务的优先级，不能平衡时间，抓不到重点。最后看似做了很多事，却拿不结果，吃力不讨好。

业务协同。业务与业务、业务与员工、业务与供应商之间都需要进行协同，如果没有协同，就无法闭环。

这就是中高管的胜任力模型。

3）基层管理者

基层的管理者是需要直接管理一线的，通常来说就是3个：自我管理、业务管理体系和团队管理体系。

首先他必须具备基础素养和工作习惯。从一个明星员工，变成管理者，对他的要求肯定是不一样的。

在业务上，他要学会如何科学制定目标，如何追踪过程，如何用方法和策略拿结果。

在团队管理上，他要学会如何招聘和解雇，学会如何带团队，学会如何把团队氛围经营好。

4）一线员工

员工加入一家公司，可能仅仅满足现在的需求，但业务是千变万化的，所以要培养他们，让他们能够匹配未来的业务需求。

对员工的培训更多注重的是让他们如何拿到结果，产生更高的绩效。

你看，对不同层级管理者的要求是不一样的，根据胜任力模型建立起培养机制，这样才能避免资源的浪费。

当你真正重视人，系统性地去批量培养人，慢慢地，组织里的人才就会像活水一样涌现出来，企业也就变成了人才工厂！

来源：张丽俊