我曾在课堂上提出过一个很多管理者遇到过的问题：“假设我的团队原先有9个人，现在离职一个变成了8个，但公司领导为了控制成本不允许再外招，那么如何用现在的8个人完成原来9个人的工作量？”

这个是一个典型的“降本增效”问题：

1、有管理者当场提出要将任务做合理分配，即将9个人的量切给8个人，这个方法适合于这个团队工作类型相近——例如我有9个销售，现在变成8个，把多出的一个人的销售任务分摊给剩下的人即可；

2、还有人提到把任务分给最能干的那个，但不要忘记了激励，所谓“能者多劳、多劳多得”；

3、还有人提到将工作外包出去——直接给外包费用而不用养人；

4、还有人提到将工作流程合并，在流程上做减法。当然，我们还可以适当使用加班的方法，在用工峰值的时候，让8个员工每人每天多工作1个小时，那么多出的8个小时相当于一个人工，这看起来是一种“加法”，实际上是对“剩余价值”的进一步利用。

那么，应该如何合法合规的实施“降本增效”呢？结合大量的企业管理实践，我梳理出了“降本增效”的十二大策略，下面整体做分析。

策略1-增加工作饱和度

比如上面提到的“8个人每个人每天多加班一个小时”，这样的方法的确可以在短期内用低成本解决用人短板问题。

从本质上说，付出加班费都比招第9个人要便宜，因为我们前面说过，人工成本是工资的1.5倍以上——加班费是远低于第9个人带来的1.5倍成本的。

当然，也可以增加现有员工的工作量，推动每个人充分利用单位时间，但同时一定要注意激励策略。马云提到的“2个人干4个人的活，拿3个人的工资”在这里相当有道理，因为你付出的只是第三个人的工资，而不会增加1.5倍以上的人工成本。

绝不能“既让马儿跑，又不让马儿吃草”

策略2-强化能力的复制

《叶问》电影第二部提到“他一个人可以打十个”，那么我们就应该让“叶问”将经验尽快复制给大家，推动师带徒，奖励并复制其行为。

“叶问”很优秀，大家应该跟“叶问”一样优秀。

小刘达成了1千万的销售业绩，成为了销冠，那么就要尽快鼓励小刘带人，且为其带人的行为提供发展、佣金、绩效方面的激励，快速地复制更多独当一面的人才，提高整体组织效能。

组织管理不是为了打造不可替代的人才，而是复制牛人经验，使团队作战能力均一。

策略3-聘用高潜力人才

除非组织遇到了全新的业务、新的管理挑战，不然最好不要动辄就招那种所谓“顶尖人才”，我们前面说过，人才也具有商品属性，符合“价高者得”的特性。

你请来“黄大仙”，你就得付出对应的“看护成本”，不然如何降低其叛逃的风险？你的公司不可能永远是创业公司，永远在做没做过的事情。

招募高潜力人才，通过我们的培养手段，让员工快速胜任岗位的工作。

常态化之下，寻找那种那种专注于事、学习力强的“笨人”，远比找到一大堆无法驾驭的“聪明人”要聪明的多。

一句话形容：针对完全陌生的业务，招聘顶尖人才（hire talent）；面对常规化工作，雇佣高潜力人才（hire potential）。

策略4-人才的合理共享

人才共享理念诞生于人才租赁，美国是世界上发展租赁业最早的国家，目前已赢得了良好的声誉，这一机制近年也来正式登陆中国。

互联网时代，知识可以共享，人才也可以共享，降低组织用工成本。

阿里、京东、西贝、云海肴等企业，都在2020年实行过人才共享的方式：用工低谷时将人才借出，减少了工资、培训及日常管理成本；用工峰值时将人才召回，及时补员，且不浪费之前的人才管理及培养成本。

这也是国家鼓励企业的一种“灵活用工模式”。

深圳、南京、武汉、黑龙江等地相继推出过人才租赁制，重庆还曾举城市之力建设“人力资本发展银行”，用银行的方式储蓄人才、推动人才在城市内部不同企业间合理地流动。

下图为常见的三种形式：

Ø图表：“人才共享”的三种常见形式：

策略5-灵活的办公模式

在互联网远程协同办公的加持之下，古人“千里寄相思”的场景已经瞬时变为了现实。“远程办公”一词，在2020年11月5日还曾入选日本年度“新语·流行语大奖”的候选词。

从岗位上来说，一些职能管控型、技术研发型人才都比较适合远程办公，比如让技术人员在自己家里工作，限定时间按工作成果提交，弱化过程监控、强化结果考核，过程会议、跨部门研讨也可以通过远程手段实现。

如此可以省下交通报销费及不必要的办公成本，同时缩短现场人员召集时“人等人”的场景，节约时间成本，对一些追求工作灵活度的员工而言也是一种嘉奖的方式。

2008年Robert Half 的“国际金融聘用指数”及更早的调查显示，33%的人认为远程办公是最好的招聘激励，50%的人认为是第二好的方法，甚至1400名由公司招聘的首席财务执行官中有13%的人认为远程工作对于会计职业是最好的招聘激励。

“e-commuting、work at home”的方式，还能促进一些特殊群体的就业，如有双职工小孩的父母、残障人士和生活地点偏远的人群。

在一些服务和业务国际化的行业，为了保证24小时可以无缝对接工作，也可以安排员工自行约定时间工作、确保成果考核。

有不少难以实现远程办公的岗位，比如生产线、商务接待类岗位等可以灵活地“O2O”式办公，将一些必须与生产线、硬件或与人现场接触的工作事项放到现场，其他如报表、文字类的工作放到远程。

不过需要提示的是，单纯的远程办公并不能解决所有问题，“O2O”式的办公才是完全体，这才叫灵活办公。

同时，在远程办公的时候，必须弱化过程监控、强化结果考核，否则相当于又剥夺了员工的自觉性，让远程变成了另一个被监控布局的“办公室”。

策略6-工序流程的精简

同一工作链条进行合并，减少中间环节。

过去一串流程，每个岗位都设置了人手和岗位；现在可以将一些环节合并，由一个人或一类人负责。

在企业资源极度匮乏的极端情况下，可以最少直接合并为一人，其他功能外包或暂停。比如，“销售、派单、跟踪、送货”是一个人，“收款、客服”是另一个人，在资源紧张的时候，直接可以安排一个员工从头跟到尾，做好必要的培训保障。

某公司人力资源部原先有两个员工，一个负责“招聘、培训”，另一个负责“薪酬、绩效、员工发展”，现在任务量下降，可以直接合并为一个岗位，将“选用育留”直接打通，多出的一个可以做业务支援、新公司人才筹备等，而不一定要多招人。

降本有两方面，一个是降资金成本，另一个是降时间成本。

用一个软件开发的用语叫：shift left，就是工作在一级层面解决，减少二三级工序，进而节约时间成本。

企业内部的审批流，称之为“商流”，一件事情“张总批完刘总批，刘总批完李总批，员工一堆彩虹屁”，这类环境无助于企业管理效率的提高。

适度的扁平化、减少审批流程，精简办事单位，有助于员工更好地推动工作。

某民营企业每两年从9月份开始，从总裁到副总裁、各个部门等历时3个月进行制度梳理优化，只准减字、只准精炼、只准清晰，确保在员工容易犯错的地方设置相应的制度；2014年在启动制度修订会时，更是力争达到85%的制度信息化、文字总数相对2012版减少20%。

这类过程，就是优化“商流”的过程。

策略7-业务板块的聚焦

砍掉不必要的业务版块，主抓高产出的核心业务板块。

这在于管理者对市场的判断，首先需要思考自身的战略导向、想清楚“初心”，也就是在《人才战略》第一部提到规划的时候，我们需要思考的“选跑道”。

从2020年至今，我们看到很多企业在赛道选择上的问题，进而影响了组织存续，比如某企业跨房地产主业，大举进入金融、汽车、互联网，所谓“买买买、大大大、好好好”，以为不管什么样的方向，人和组织能力都是可以通过购买来完成的。需知，一旦战略选择错误，组织能力再强，也只是消耗大量的组织资源。

选择是一种人性的斗争，恐惧与贪婪都是映照在组织能力上面，蚂蚁吃大象，不如统帅蚁群。

对企业经营者来说，最重要的就是找准定位。长城汽车曾提出自身经营战略是“聚焦，聚焦，再聚焦”，以聚焦创建品牌。聚焦的作用，就在于把有限的资源用在集中的领域。对中国汽车的自主品牌企业来说，如果相对外部品牌还不够强大，没有可供挥霍浪费的资源，那就要把好钢全部用在刀刃上，专注于某一个细分市场做精做细，做细致的市场调研和产品企划。只有通过聚焦，抢占品类的心智资源，成为某一品类的专家品牌，才可能使组织能力得以充分发挥。

杰克韦尔奇在2007年出版的《赢》那本书里面，提到的通用电气的“数一数二”策略，也是一种典型的业务聚焦。

下面我列出对应的思维模式，供大家参考：

Ø 图表：业务聚焦式投入的思维模式：

轻资产化的转型也是业务模式的聚焦。

比如万达曾经完成过一次“由重到轻”的资产转型，所谓重资产就是万达投资建设项目、自己经营管理、租金归万达所有。而转型后对于新建项目，只负责选址、设计、建造、招商和管理，使用自有的品牌和信息化系统管理，所产生的租金收益则由万达与投资方按一定比例分成。这在于万达对于房地产高利润时代褪去的判断，想要降本增效，继续保持迅速扩大的步伐，转型“轻资产”势在必行。

而从收入上来看，轻资产也有着很好的利润回报，两个轻资产店的利润相当于一个重资产店。

策略8-高效的开源节流

砍掉不必要的支出，保持业务稳健增长的同时杜绝公司浪费。

从大方向上来说，优化企业内部资源配置，缩减无增值活动的开支；从小事上来说，“勿以善小而不为”，比如提倡双面打印、夏天空调26℃、随手关灯等等。

2021年11月16日万科在内部发出了一份关于“节衣缩食”的倡议，提出要转变黄金时代的惯性思维，将经营理念贯穿始终，对不产生价值的动作和开支做减法、花小钱办大事等工作要求。

要求管理层以身作则，勤俭节约，杜绝浪费，比如按“费用最优原则”合理规划差旅出行。同时，避免内部交往过度接待，拒绝不必要的接送、宴请或伴手礼等，杜绝一线单位逢年过节给总部馈赠礼品或特产。

要求员工“眼睛向下、身子下沉”，了解业务痛点难点，助力一线解决问题。不能只关注“我做了”的执行层面，更要聚焦“做的结果如何”，对质量成果负责。这种策略，无疑是为了降本增效，熬过行业阵痛期，以迎接未来的春天。

可惜的是，很多管理者总是在业务扩张的同时，讲究“富贵若不能还乡，如同锦衣夜行”，成为一个只知用武而不谙机谋的匹夫。

古有秦二世在接班之后，在始皇帝大兴土木、民力衰竭之时继续强行汲取民力、兴建宫闱陵墓，导致民怨沸腾，百姓不堪重负揭竿而起，六国豪侠纷纷复国反抗，倒转历史回到春秋战国；隋炀帝根基未稳兴建大运河、三征高句丽，虽然成就斐然，但耗尽民力，落得“吾之大好人头，谁可取之”的结局。

汉明帝也修河，明成祖也修河，但他们懂得体恤民力、不过度消耗。说到底，胡亥、杨广是在无视民力的基础上大兴土木，本质上就是搞形象工程的官员。任何亡国之君都没资格被洗白，他们耗尽民力，成为自身王朝灭亡的催化剂。

几千年之后的2021年，媒体爆出某民企在盘子做大之后，连酒店接待都要分官僚档次、细到吃喝玩乐的喜好品相都要做研究，这就是一个个现代“胡亥、杨广”——“降本增效”策略是考验每一个指挥官管理品质的真正难点。

策略9-业务的合理外包

如有合作伙伴或上下游单位，可以将部分非主干功能转移至外部合作，或考虑减员至合作伙伴，或让部分功能独立出去，让减掉的成员成为供应链生态中的一环，降低用人开支。

提升生产力用自动化，改变生产关系用外包。管理者把握住自身组织能力的优势，考虑哪些可以自动化、哪些可以外包——要么改变生产力，要么改变生产关系。

河北保定某机械厂老板就在2020年初大胆地对企业进行了一番改革，除了生产技术研发岗位保留高薪聘用核心人才之外，砍掉了每月开支巨大的售后维修团队。

半年后厂子运转非但没有受到任何影响，反而订单在全国分布范围越来越广。

低成本、高效率的售后维修服务模式，让厂子半年节省了20多万的支出，这让周边几家同行纷纷羡慕嫉妒恨。这家企业的做法实际上就是将“忙时忙死、闲时闲死”的团队合理外包，甚至可以鼓励内部售后团队独立出去创业、阿米巴经营，重构企业优势资源，聚焦核心能力、节省资金成本。

但注意，外包应该是非核心业务，比如后台、机械性业务，同时注意知识成本的保护，生产、销售、研发外包、人力资源等外包行为无所谓对错，企业不同类型、阶段要差异化考虑，始终把关建组织能力把握在自己手上。

如果企业极度轻资产，将业务整体外包，则必须强调长期合作、抑制机会主义行为的产生，降低外部组织不受控所带来的欺诈与人才流失的可能。

策略10-全民营销的推广

在新媒体时代，面对面、点对点的传统的营销模式称之为“步兵”，而点对面、面对面的社会化营销模式可以称之为“空军”。

每个人都能成为产品及品牌的传播者，这就是毛主席提到的“团结一切可以团结的力量”，这注定了社会化营销成为一种趋势。知乎上有人从家族、邻里、学校、工作、老年等因素分析，认为一个普通个体一生结识的人在2000人上下。

当然，如果一个人的微信朋友圈上限为5000人的话，打对折2500也会远高于这个数值，这还只是第一次传播。大众传播的力量，有助于增强组织的营销能力。

特别是在一些实体行业面临“酒香巷子深”或“营销人数不足”、“营销成本过高”的压力之下，基于人际关系链接的全民营销就显得尤为重要。套用一句营销用语：当今时代，无论你以何种方式谋生，都是在销售。

当然，企业在推动全民营销的时候，还是需要注意对原有老客户的深度挖掘，不能捡了一堆芝麻丢了个大西瓜；同时，可以考虑循序渐进，先由本公司的员工开始，由“全员营销”过渡到“全民营销”；更不要忽略自身销售渠道、销售队伍的建设，即便“外场”能力再强大，而导流到“内场”一旦在技能、态度角度跟不上，一样没办法完成有效的营销能力建设。

策略11-收益的降短增长

降低员工的短期收益，提高面向未来的中长期激励建设。

这相当于员工用时间成本来交换未来的高收益，首先会出现在一些企业现金流吃紧的时候，但必须要做好员工未来的权益维护。

某企业一副总月薪5万，在微信群里号召员工群体降薪50%，还要搞接龙硬拉着全员一起上，结果响应者廖廖，最后被总裁约谈警告，这就叫一厢情愿。

福建泉州某陶瓷企业2020年遇到订单危机，公司业务大幅下滑，不少老员工主动提出降薪或延迟工资发放，有的甚至打算借钱给公司，愿意和公司共渡难关，公司管理团队主动提出由高管带头、对自愿员工延迟发放的工资计息，同时增强员工培训，在困难时推动传帮带、苦练内功、帮助员工成长，这就是一种双赢的行为。

其次，在绑定公司核心人才、收益较高的中高层管理干部方面，这个策略也较为适用，可以通过期权和股权激励的策略，做长远捆绑式发展。

比如华为分五年期兑现的TUP计划、万科的高管股权回购计划等。管理是有交易成本的，这必须是一种对等的利益交换，一定要在行动前清楚地告诉员工放弃当下所换来的未来利益。

广州某网络公司就搞了个“作妖”行为，公司当年原本收益良好，但领导年底突然发信息至工作群，说允许员工自愿降低待遇10%，且只有工作超过2年的才有资格申请。员工们不明就里，极少数员工选择了愿意，大部分员工沉默。后来他们发现，这似乎是一个测试忠诚度的“鱿鱼游戏”。

公司领导后来刻意强调：“实际是不降薪的，但刚才自愿申请降薪的，最后会有额外的年终奖”。公司领导的动机是想选出“无论公司做什么都会跟”的这种“忠诚者”，而这种做法的本质，跟秦末阉人赵高做的“指鹿为马”并没有什么区别。

选出的不是忠诚者，而是“工具人”。

策略12-数字化转型落地

数字化转型，推动业务流程O2O式运转，是企业降本增效的一大利器。

比如一些传统企业的AR、VR远程营销系统，可以大量节约销售现场的人工，同时推动更多意向客户来到现场，大大提高转成交率。

一些金融、电信企业的远程客户服务系统，引入智能语音，用AI代替人工坐席，可以省去大量人工成本。

三维家创始人、CEO蔡志森用某家居企业的案例形象阐释了数字化转型对企业降本增效的影响：数字化转型前，该企业在1亿元营收的情况下需要40名拆单人员，而在数字化转型后，企业仅需9名拆单人员，就实现了6亿元的营收，拆单人力成本降低了75%，拆单效率则提升了50%。

某房企也曾提出：我们的希望是每天早晨，公司管理层可以通过手机系统看见前一天本企业产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等等，上百位名地方项目总经理乃至垂直条线人员，可以根据实时数据，知道自己与考核指标还差多远——这些数据是对公司各项业务的梳理与净化。

数字化转型涉及到企业对自身业务情况、财务成本、人员组织、创新研发等各方面的规划和与需求，由专业管理者评估现有数字化基础，包括现有IT架构、硬件软件、数据存储、IT人才储备等方面，进而判断是在关键流程还是全盘开展数字化转型。

面向未来，该花的信息化成本还是要花，老牛拉破车迟早会被客户淘汰；同时还要关注对IT人才的培养。

换句话说，降本增效不是降IT的本、增IT的效，是可以通过IT降整个公司的本、增整个公司的效。

信息化是一家企业的软实力，这是由其战略、业务、组织的发展决定的。做各类信息的梳理和净化，既能让公司产能进一步翻倍，也能让老板能够看清企业的成长性。这是老板力图让企业大规模裂变时，提前去做的准备动作。

最后，我将上述降本增效的十二大策略做一个系统整理，供大家参考：

Ø图表：企业降本增效的十二大策略：

来源：HR新逻辑

作者：何欣