新华三技术有限公司（以下简称“新华三”）于近年发布了“芯云网边端”的战略布局，用“数字大脑”助力客户数字化转型的企业愿景持续升级，同时宣布在五年内进军千亿级企业。新五年战略的制定带来了一系列的业务与组织变化——全产品线发展、海外业务拓展、子公司成立、新业务拆分上市等。
面对国内国际日趋严峻的市场竞争和快速变化的业务模式，新华三面临管理人才短缺状态，主要表现在人才储备来不及、创新变革跟不上、优质人才留不住。
在此背景下，管培生培养项目应运而生。作为公司高潜人才的培养项目，管培生培养旨在储备文化认同度高、忠诚度高、具备管理潜质的综合性人才。
新华三通过三年系统性、多元化的培养，并提供充分历练自我、展示才华的舞台，加速了管培生成长，探索出管理人才的有效培养方式，为公司管理干部队伍持续输送新鲜血液。
01
充分调研，确定培养目标
启动项目方案设计之前，我们先调研了在国内开展管培生项目较早且做得成功的企业，如京东、P&G等，概括出三类培养目标定位：二把手、中层干部、超短单兵，并对每一类培养的整体情况进行分析总结。
调研总结的三类管培生培养情况
在此基础上，结合我司对管培生培养的背景、目的及资源匹配度，确定了符合我司特色的管培生培养项目目标。
培养总目标
三年内，通过“学习”“实践”“辅导”三线结合的模式，打造一支极具生命力、创造力、战斗力、竞争力的，能够独当一面的基层主管队伍，成为公司未来特色的高潜中高层主管。
同时，为了“选”“育”“留”“用”培养模式有效落地，要突破传统经验，探索出符合我司实际情况的理论依据与项目设计思路。
分阶段目标
为达成管培生培养总目标，我们明确了每年分阶段的培养目标，确保项目循序渐进、扎实有效地推进。第一年，实现从学生向社会人、职场人的转变，并提高绩效；第二年，实现从高绩效到独当一面的专家的转变；第三年，实现从专家到基层主管的转变。
管培生培养项目分阶段目标
02
实战培养，全方位加速成长
为助力管培生实现跨越式高效成长，该项目设计整体遵循“721法则”和“库伯经验学习圈”理论模型，将工作岗位作为主要练兵场，并辅以辅导激励手段，激发管培生自主学习热情，让管培生在实战中成长。具体培养环节共分为选拔、培养、定岗任用三个阶段。
管培生培养项目设计总览
管培生选拔 优中选优
第一届项目启动时，我们直接从校园招募应届生进入管培生项目。
之后，为确保选拔人员既符合未来岗位，也能更好地融入公司文化，我们对管培生选拔流程进行优化——应届生入职前六个月作为观察期，之后再选拔进入管培生池子进行培养。
秉承“优中选优”的人才选拔原则，入选项目的管培生除了要通过笔试、面试及潜力测评以外，还需经过实战检验，即通过工作实践选拔绩优应届高潜人才。
例如，营销体系会考察在“三伏营”（营销体系针对校招应届生的培训项目）、SE（系统工程师）或销售等岗位工作表现突出的应届生加入项目。而管培生选拔录取率，会参考公司每年基层干部储备人才比例（1:2）和入职应届生总体人数来设置。
三线并举 系统性培养
经过市场调研及与同行项目交流后发现，诸多企业管培生项目只关注前半年学习，之后便以放养模式轮岗到各个业务部门，且跟踪不彻底，导致管培生流失多、口碑差的情况普遍发生。
基于此，我们将管培生培养周期设置为三年四阶（适应期、成长期、挑战期、飞跃期），综合考虑了从应届生晋升到管理岗位所需的实际时长；同时，通过集中学习、轮岗实践、辅导评估三大主线并行的方式，对管培生进行全方位培养，确保管培生在每个成长阶段“稳扎稳打”。
集中培训，学习需求全覆盖
对于集中学习，项目组规划了每季度一期、贯穿三年的整体学习排期。
管培生三年学习规划整体排期
每一期学习内容都是根据学习路径图中的学习主题及管培生面临的共性挑战而设计。
具体而言，每期内容包含通用/专业能力线、业务分享线以及班会活动三大模块。其中，通用/专业能力线为理论与实战结合的课程内容，我们会结合内外部讲师资源进行赋能。
业务分享线的内容，会邀请我司四大体系业务管理者进行业务和管理经验分享，帮助管培生纵向深耕，横向拓宽业务领域和认知边界。
班级活动是为响应新增需求而设计的环节，在每期集中培训开展之前，通过问卷调研及访谈了解学员的学习需求，如有该期培训未覆盖到的内容，通常会在班会活动环节补充学习。
值得注意的是，我们每一期集中培训都相当于一个小项目，基于6Ds法则开展实施——界定业务结果、设计完整体验、引导学以致用、推动学习转化、实时绩效支持、总结培训效果。
轮岗实践，打造多元能力
面向未来的基层业务管理者，应具有多元岗位实操经验，并能够立足整体、具备全局性的战略眼光。
因此，结合公司多年实践经验，经公司高管与专家研讨确定，管培生轮岗路径确定为“SE—销售—销管/产品”，其中在SE岗位、销售岗位各轮岗一年，销管/产品岗位轮岗6个月，定岗之前的最后半年让其沉浸式体验基层主管的日常工作。
同时，项目组也设置了轮岗原则，即每阶段轮岗，管培生岗位及工作地点必须变更，以锻炼其适应不同工作内容及环境的能力；且应通过承接不同类型小项目，快速上手，在实战中得到快速锻炼。
辅导评估，助力成长跃迁
为了对管培生全面关注、精准辅导，我司严格执行1V3导师制（1位管培生匹配3位不同角色导师），并设置多维度评估机制，助力管培生加速成长跃迁。
1V3导师制
3位不同角色导师分别为业务导师、思想导师和培养主责人。3位导师职责不同，并严格规定各导师的选拔职级，确保其有能力完成赋予的责任与任务。
导师角色、职责及选拔要求
我们还以工作坊形式，梳理出导师带教标准，并不断获取反馈意见，持续优化。
管培生轮岗导师带教标准——销售岗
在管培生开营和第一期集中培训中，项目组会对新上任的导师进行辅导技巧赋能，确保辅导内容的统一化与标准化。
对导师的考核每半年进行一次，由人才发展部和干部部组织实施，考核结果分为优秀、合格、不合格三等。
针对优秀与合格导师，我们会给予不同等级的津贴，而不合格导师则被淘汰与替换。分工明确、考核严格的导师制，保障了管培生项目培养效果。
四重评估 效果评估与跟踪是人才培养项目中极为重要的部分。我们设置了学习评估、业绩评估、发展评估、综合评估四类方式，并把所有结果计入管培生成长档案，评委们将其作为重要参考标准，进行管培生淘汰、激励，以及最终的管理者任命。
管培生培养项目评估机制
新华三管培生培养项目每年滚动运营，第一届已于2023年出营，第二届将于2024年6月出营。
为期三年的培养项目能够顺畅开展，离不开多重保障机制的设置，包括运营保障、团队保障、制度保障和激励机制等。
其中，在团队保障方面，我们成立了包括公司CEO、一级主管、导师、人才发展部、干部部、人才研学中心等六方人员在内的项目组，加强统筹协调，确保了该项目的有序推进。
在此基础上，第一届管培生培养取得了显著成绩。短期来看，项目达成了预期的阶段性目标，成功培养出年轻基层管理人才，且干部任命率高于18%，平均离职率几乎为0。
从长期看，管培生项目探索出一条符合公司文化价值观和业务发展的高潜人才培养路径，作为人才储备资源池，源源不断地为业务团队提供优质年轻的管理者。
除了上述显性成果，在隐性成果方面，该项目以“生命力”“创造力”“战斗力”“竞争力”为特质对管培生进行塑造，使其成为业务领域发挥积极影响的先锋人物，为组织不断创造正向影响力。
来源：培训杂志
作者：李银花
