你想帮助绩效不佳的下属提升表现，但不知道如何劝说引导？

公司的业绩没有达到预期的改善，用什么方法才能让每个人齐心协力、全力以赴？

青春期的孩子学业成绩不理想，你试了各种办法发现都没有效果，怎么才能让他自己承担起学习的责任？

这些常见的情景有个共同点是，都和提升表现有关。

艾伦·范恩在《潜力量GROW》中总结了一个核心理念：每个人都有提升表现的潜力，干扰因素阻碍了潜力的发挥，可以通过集中注意力来消除，这种能力可以通过简单且系统性的方法来提升，即GROW模型。

无论什么时候，我们做决策最终都会经历这四个阶段：

目标（Goal）：我们想做的事。

现状（Reality）：我们所面对的状况（或我们认为的状况）。

方案（Options）：我们如何从现状到目标。

行动（Way Forward）：我们想采取的行动。

GROW模型加快了“决策速度”，减少了干扰，澄清了思路，明确了方法，而且把挑战分解为一系列可完成的任务。GROW释放了信念、热情和专注，让人们自如地运用他们已有的知识。

基于本书提出的GROW模型及问题列表，我们整理成以下的问题清单，以便于在需要的时候对照思考、投入使用。

01

图片思考框架

1. Goal目标

你想解决什么问题？

你真正希望实现的是什么？实现的标准是什么？

如果你不采取行动，会有什么后果？

填写说明：确保目标是符合SMART原则：具体、有意义、可操作、实际且有明确的时限（很多“目标”因为含糊不清而无法落地）。

2. Reality 现状

现在的情况是怎么样的？

你已经采取了哪些行动，效果如何？

在你已经尝试的过程中，你感觉有什么内在和外在的约束在影响你？

在你周边，有没有成功的人实现过同样的目标？你怎么看待他们实现的过程？

填写说明：描述现状要真实准确。我们往往都只从自己的角度来看问题。但是如果我们能花些时间来分析自己的想法，质疑我们内心的假设，努力去从其他角度拓展思考，会有更大的机会找到潜在的方案和真正管用的行动计划。

3. Options 方案

从现在开始，下一步你可以采取的行动是什么？

如果别人加入进来，他们需要看到或听到什么，才能引起他们的关注？

还有什么是你可以做的？（重复2-3次）

如果时间、资源、人际关系不是问题，你可以做什么？

填写说明：要做到真正的头脑风暴，就是让所有的想法都呈现出来，不做任何评判。允许让一个不可行的想法引出另一个可行的想法。

4. Way Forward 行动

讨论到现在，你认为哪个行动目前看来最可行，可以马上去做？

采取这些行动可能还会有什么障碍，你可以怎么克服呢？

最后，从你能够全身心地立刻执行的角度，从1-10分，你给自己打几分？

下一步干什么？什么时候开始？

填写说明：用SMART原则确保行动计划是可行的。同时关注哪些方面可以增强你的信念和热情、增加你的专注，而哪些因素可能阻碍你全身心投入，提前识别和应对。

02

运用示范

你可以将这个GROW框架写在白板上，让自己或想帮助的人聚焦四个步骤来进行思考。

以下提供一个在团队中应用的示范，供参考借鉴。

曾经有次培训中，一些员工跟我不断地抱怨他们公司不能做到的理由，“这不管用。”“我们的管理层不认可这种方式。”“我们每次提建议，管理层都视而不见。”我意识到，如果这些挑刺的人不认同，对整个部门来说，就做不到齐心协力。

我向这个部门的管理者请求单独与这六位不满的员工开展一次为时2小时的会谈。

在准备这次会谈的过程中，我在一个大白板上写下了GROW模型每个阶段的问题。

会谈开始时，我解释了会谈的目的：我想更好地理解他们面临哪些阻碍，以及为什么他们觉得培训内容不可行。而且如果有可能，我愿意和他们一起想出一些方法来帮他们成为一个高绩效并以团队为重的部门。

1. 确定目标 Goal

我列出的目标表问题：我们真正希望实现的是什么？实现的标准是什么？

然后，我们用白板找到了SMART目标。这很不容易，因为这些人坚信目前的管理层不可能以团队为重的。他们一直把原因归结于外部，而没有关注他们自己可以做些什么。最后，我们达成了一个目标：能够和他们的管理层一起定一个行动计划来提升部门的团队精神。

2. 分析现状 Reality

我列出的现实问题：现在的情况是怎么样的？

我请每个人列出目前部门中缺乏团队合作方面的实际表现，并讨论我们为此做了些什么。

通过这次会谈，我发现他们之所以不满是因为他们特别支持团队合作，并希望大家真的能以团队为重。他们只是太过沉浸在责备管理层方面，而忽略了去思考他们可以怎么做来让团队真正合作。

3. 方案 Options

我列出的方案问题：从现在开始，下一步你可以采取的行动是什么？

我请每个人用大号的便利贴，写下你对现状和方案的思考，并且将所有的便利贴按照不同现状的分类贴在白板上，以便于选出最合适的方案。

4. 行动Way Forward 

我列出的行动问题：讨论到现在，你认为哪个行动目前看来最可行，可以马上去做？

我们找出了他们认为最有可能成功的方案，即请管理层停工一天，把三个班组的员工同时召集到一起来讨论如何改善管理层和员工之间的沟通。

我继续提问行动问题：采取这些行动可能还会有什么障碍，你可以怎么克服呢？

一开始，他们觉得这个方案根本不可能成功，因为管理层从来没有因为类似的事情停过工。猜猜他们希望谁去把这个想法告诉管理层？没错，是我。我告诉他们我可以这么做，但是我同时说明：如果他们自己来告诉管理层这个建议，并用GROW模型跟管理层完整讨论一遍，向管理层展示他们是怎么得出这个建议的，效果肯定会好很多。

最后，两个团队成员同意去找管理层沟通他们的方案。并且两天后，他们很高兴地告诉大家，管理层同意了停工一天，而且他们举办了一次很有成效的会议，消除了双方的误解，并帮助他们在团队建设过程中迈出了积极的一大步。

在生活或工作中，用GROW思考框架来梳理解答的应用场景还有很多，希望这个方法可以帮到你。

来源：培训江湖

作者：罗依芬