我服务的一个客户，他们在招销售人才时要求必须28岁以下。

为什么呢？

这样的员工尽管经验不足，可能不能直接带来客户资源，短期内业绩不如那些经验丰富的人，但他们更有开拓性，对于成功的渴望要高于有经验的销售人员；他们更有创新性，能够跳出固有思维，不墨守常规，敢于尝试新的销售模式；他们更有成长型，虚心学习，不断提升自己能力。

当然最为非常关键的一点是，他们尚未形成固有的思维习惯和工作模式，“像一张白纸一样”，这样公司可以按照标准化的销售模式和技巧对他们进行系统化的培训。

其实，不只是这家公司，有一家网络设备销售公司，有几百个销售人员，每年的Top sales中有80%来自于经过系统化训练的校招员工，而非经验丰富的社招员工。

而外资医药公司很少招聘社招员工，他们更擅长于培养“白纸一样”的毫无工作经验的优秀毕业生，对他们进行为期半年以上的系统化培养。

你可能会认为，这和公司的发展阶段有关，初创型公司规模小，经验少，最关键的是挖到有经验的熟练工，而没有时间和资源对没有经验的员工进行培养。

但任何一家企业不管规模大小，一定要拥有将优秀经验进行裂变的思维模式。即使初创期的企业也要注重沉淀，及时复制。

有个朋友的公司很小，只有几个销售人员，除一人外，都是资深的销售人员，靠积累的客户资源持续复购来达成每年的销售业绩，简言之就是“吃老本”。

所以这几人在开拓新客户，销售新产品方面一直没有突破。

但其中一个30岁左右入行不久的“新员工”反而在开拓客户方面更加积极，因为他缺乏客户资源的积累，也跳脱了老产品销售的路径依赖，在销售新产品方面实现了较大突破，屡创佳绩。

关键的转折点来自于近期老产品受行业政策的影响，销售业绩一直在萎缩，这名“新员工”反而因为在新产品方面的突出表现逆袭成为团队的销售明星。

我给朋友的建议是，尽早招聘几名新人，将该员工的经验复制出去。

第一步：拆解优秀员工成功要素

拆解要素分为两类，一是难以培养的特质，二是可以培养的技巧。

难以培养的特质包括成长型思维、学习力、韧性、内驱力、开拓精神等，这些要素对于销售人员的成功非常关键。往往与员工的成长环境、学习经历、人生阅历有关，所以很难进行培养，唯有在招聘时进行测评和筛选。

第二，优秀员工积累的工作经验，可以被萃取出来形成规范化、系统化、流程化的工作技巧，将其复制到其他员工。这是企业日常需要重视的工作，所谓知识管理，打造学习型组织，关键是能像收集露水一样持续将组织内部隐性经验萃取出来，形成显性化的知识，并推动其他员工学习。

华为一直注重优秀经验的沉淀和复制，他们培养人才的理念是“让优秀成就优秀”，任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。

这里的模板就是指将“前人摸索几十年沉淀出来的经验”萃取为“模板”。

第二步：招聘有类似特征的新人

有了优秀人才画像，为招聘新人提供了重要参考。

我们必须清醒的认识到，优秀人才不是培养出来的，也不是赛马赛出来，而是招来的。招聘比培训要重要的多，唯有找到了有潜质的人，才可能通过后期培养将其能力激发和打造出来。

因此，对于关键岗位，企业要找到那些标杆人才，把他们身上特征给挖掘出来，以此为标准去招聘人才。

你会发现，特质比其学历水平、毕业学校要重要的多，而为什么企业在招聘时看重应聘者的学历和学校，因为这也是一种筛选机制。那些能够考上好学校的学生往往会具有学习力、韧性、内驱力这些特质。

但经过大量调研，我们会发现其实这只是一个概率问题，那些非985/211学校毕业的学生，并不一定缺乏这些特质。相反，由于背景条件的弱势，他们可能会变现出更强的内驱力和韧性。

第三步：对新人进行系统化培养

很多公司的新人培训只有几天时间，认为这就够了，其实这是对于人才培养本身的错误认知。

新人培养解决的是“从校园人到职场人”的转化，是“从学习者向贡献者”的蜕变，帮助新员工融入社会、融入企业，让他们能够胜任工作，对职场充满向往和信心。

这些目标，岂是组织几天新员工培训就能够达成的？

华为针对新员工设计了一个入职180天的详细培训计划，共分为八个阶段，帮助员工从融入到掌握核心技能，最为关键的是帮助员工掌握核心技能完成工作。

有人说小公司如何实施这么长周期的新人培养计划？

其实未必照抄华为的做法，但是企业需要构建完善科学的育人理念和体系。

我们通过萃取将优秀员工的方法萃取出来，新人入职后，就是快速将这些方法复制给他们的过程，最为关键的方法就是刻意练习。

什么是刻意练习？也就是“模拟+实操+指导+复盘”。

有些工作能够模拟的可以先模拟练习，比如给客户讲产品，未必对着真实客户，每天有时间就可以练习。

实操就是带着目标去实操，比如要练习提问的技巧，那就给新员工提出要求，在今天拜访客户的过程中要问出哪些信息。

指导是指师带徒似的去帮助新员工，尤其是小公司，这种方法最为可行且有效。师傅带着徒弟去拜访客户，在旁边予以指导。

复盘指每次模拟练习或实操练习结束后，师傅和徒弟对刚才的过程进行复盘，找到亮点和可改进之处，对于可改进之处马上再练习固化。

因此刻意练习就是一个短时间内提升技能的方式，将好的方法论复制给新人，帮助他们应对挑战，快速成长，构建信心。

这个过程本身就是一个业务增长的过程。

来源：组织学习力

作者：张立志