01
干部要选拔还是培养？
在干部培养的问题上，长期以来一直存在一个广泛讨论的话题：是培养重要还是选拔重要？字节跳动公司认为人才是无法通过培养产生的，而应通过选拔获得。谷歌公司则强调要找到聪明的人一起工作。乔布斯也曾有过这样的观点：“当你与聪明人交流时，无需考虑他们的自尊心，他们会更多地关注事情本身，而不是维护自己的面子。”华为公司也有类似的表述，认为能力提升是员工自己的责任。关于选拔与培养的讨论从未停止，许多人对此持有争议，有些人认为只关注选拔而忽略人才培养，就像是只摘取果实而不去种植树木。然而，总体上还是有一个共识：选择比努力更重要。首先要选拔出合适的人，然后再进行培养，这样会取得事半功倍的效果。对于人力资源部门而言，情况同样如此。在任何培养计划开始之前，如果不是针对全体员工的，无论是项目式的培养还是专项计划式的工程师培养，都必须进行评估和筛选，筛选出那些有潜力的好苗子，那些有能在未来取得良好业绩潜力的员工，然后给予他们支持和机会。在这种情况下，培养的效果自然是显著的。
在干部管理体系中，培养环节是至关重要的，它对于整个体系的运作起到了决定性的作用。我们可以借鉴华为的干部管理体系来深入理解这一点，华为的干部管理体系主要分为三个部分：任用管理、在岗管理和后备资源池管理。
在任用管理阶段，干部需要明确自身的职责，并完成与岗位相匹配的绩效指标。在这一过程中，干部应不断提升自身能力，以达到更佳的绩效表现。然而，在绩效评估过程中，可能会发现某些干部并不适合其岗位，此时便需要进行末位淘汰和优胜劣汰。与一些企业中干部一旦任命便终身保持身份和标签的做法不同，华为认为干部队伍的轮换，即在岗管理，是干部管理体系中一个重要的环节。
在岗管理环节中，培养的作用在于确保在岗干部能够承担更高级别的业绩目标。为了实现更高层级的干部继任或储备，需要根据现有的业绩表现，以下一个层级的任职资格标准和胜任能力为目标，进行进一步的发展和培养。这样，干部就能够进入下一个后备资源池，从而在任用干部时有充足的人选可供选择。在干部任用过程中，许多企业未能实现干部的能上能下机制，这并非因为企业不愿将不合适的干部降职或撤换，而是因为缺乏更合适的人选来替代，没有足够的后备资源。因此，建立一个资源池，制定后备继任计划，并持续培养出优秀的干部，是干部管理体系中极其重要的环节。
三大环节环环相扣，其中干部的培养和发展是连接这些环节的关键。通过这些环节的管理，可以形成良好的干部梯队，以支撑企业的业务战略。因此，培养环节本身是干部管理体系中的重要组成部分，也是我们在干部管理八步法中总结出的关键环节。
02
干部能力模型与培养方法
提到培养干部时，需要培养的干部应当具备哪些特质？干部的能力应该是什么样子的？干部应该将时间投资在哪里？应该从哪些方面培养自己的能力？干部的三项技能理论为我们提供了指引。这一理论指出，所有的管理者都需要具备三大技能：概念技能、人际技能和技术技能。
概念技能是指解决问题和洞察能力，它涉及通过现象认识本质，并总结规律的能力。具备概念技能的人通常具有以下特征：他们勤于思考、聪明且智商高，能够自我反思，透过现象看本质、有举一反三甚至举一反九的能力；人际技能是影响他人的能力，这种影响并非通过不断的劝说或利用职位权力去压迫或操纵他人，而更多是通过理想的愿景和使命，激发员工内在的工作动机，使他们自发地围绕构建的目标和愿景去努力，这是影响力的真正含义，而不是八面玲珑或圆滑的人际关系；专业技能是指在某个专业领域内的知识、能力和经验，专业在范畴上从大到小可以分为行业、产品、专业技术知识等。
这三项技能是管理者都需要具备的，但在不同层级的干部身上，这些技能的重要性有所不同。对于高层管理者来说，概念技能的比重更大，其次是人际技能，然后是专业技能；中层管理者则需要更多的人际技能，而概念技能和专业技能的重要性相对接近；对于基层管理者而言，专业技能的需求最多，其次是人际技能，最后是概念技能。从职位要求来看，概念技能随着层级的降低而逐渐减少，而专业技能则随着层级的降低而逐渐增加，人际技能在各个层级的需求相对接近。高层管理者主要负责制定方向、战略和寻找机会，因此洞察能力和透过现象看本质的能力至关重要；中层管理者则需要在高层已经确定好的方向下取得成果，这往往需要带领团队共同努力，因此人际技能尤为重要；基层管理者手下可能有有限的员工，他们仍然是专业技术骨干，需要带领团队执行任务并取得成果，因此专业技能在此层级更为关键。
管理层级-技能图
再给大家介绍一个工具——拉姆查兰的领导力发展的六个阶段。这个工具阐述了在干部职业生涯的不同阶段，承担不同职责时，应该具备哪些能力。第一阶段是从管理自我到管理他人，这时候只是一个一线管理者，管理的人数非常少，相当于是一名初次担任管理职务的经理；第二阶段是从管理他人到管理经理人员，这时的中层管理者位于团队领导之上，手下有团队领导，再下面是一线员工；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门，这时工作内容发生了变化，就从管理业务转变到提供全局性的智囊角色；第四阶段，从管理职能部门到管理事业部，事业部、子公司、华为的BU、BG，这种概念其实是一个独立的经营体的组织架构，这个组织架构多数是研产销闭环的，既有业务人员又有职能人员，因此这个阶段就从帮助别人决策到真正的去做全局性的决策；第五阶段，从单一的一个事业部的管理者到了业务群的管理者，管理的幅度进一步变宽；第六阶段到管理集团，集团可能是多元化的，甚至横向多元化，纵向多个层级，这时管理幅度最大。
拉姆查兰-领导力发展的六个阶段
从组织架构的角度来看，这些发展阶段需要具备不同的能力以适应不同的职位要求。例如，当刚开始担任一线管理者时，需要同时关注个人和团队的表现，既要做好自己的工作，又要有效地管理团队；而当管理经理层时，就需要从事务性和执行性的工作中解脱出来，转而进行统筹协调这类更纯粹的管理工作，个人工作与管理工作的比例已经发生了变化，从纯粹的业务管理过渡到职能管理，需要接触专业以外的知识，补充财务、人力资源、战略、营销等方面的知识；到了管理事业部的阶段，需要具备领导力；在管理事业群的层面，还需要进行战略规划、统筹资源等确定方向的工作；在集团层面，管理者可能需要寻找机遇、懂得取舍和权衡，平衡内部错综复杂的关系。
明茨伯格提出的干部十大角色可以划分为三个维度：第一个维度是在人际关系方面要扮演一些角色；第二个维度是作为信息中枢要发挥一些作用；第三个维度是在信息收集和方向选择等决策性工作中要发挥作用。所有维度下的这些角色实际上都是在告诉管理者，在做事情时应该具备哪些能力。
明茨伯格-干部十大角色
总结来看，从管理对象的视角，干部应当履行五种角色：
首先是自我管理者。干部必须学会自我管理，其自我管理的要求远高于普通员工的自我管理要求，要能够实践组织对干部的职责期望。管理的最低境界是管理自我，管理的最高境界仍然是管理自我。如果一个人连自己都管理不好，那么在管理的职业发展道路上也不会走得太远；其次是绩效管理者，实现业绩永远是干部的主要责任；接下来是团队管理者和协作管理者。团队管理者负责管理内部下属，而协作管理者则负责管理横向的合作方，这两者都是在支撑绩效管理；最后是文化管理者，文化管理的重要性不容忽视，它是一个更为基础、要求更高的角色。任正非曾说过：“我不是技术出身，我能做的事情，就是像浆糊一样把大家黏到一起，做这件事，我主要的做法就是在企业里去管大家的思想，管大家的文化。”从他的表述来看，一个企业中最重要、最高的管理权是文化的管理权，如果一个企业只有一种声音、一种文化、一种价值观，那么这个声音就应该是最高领导人所要发挥的作用。
干部五大管理角色
在各个单位中，对干部所需具备的能力和扮演的角色有不同的要求。以华为为例，华为要求干部具备四力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。决断力可以说是概念技能在工作场景中的体现，理解力也是概念技能的一种体现，执行力主要涉及专业技能，而人际连接力则是指人际关系技能。在不同的层级上，这些能力的侧重点也有所不同，对于高级干部而言，决断力和人际连接力更为重要；中层干部需要更强的理解力；而基层干部则更侧重于执行力。
华为干部四力
阿里巴巴将干部分为三个部分：头部、腰部和腿部，每个部分都有其独特的功能和价值。头部代表着智慧和决策，负责思考、制定方向，头部的职责包括制定战略、构建管理机制和资源、建立平台，这个平台不仅对内部员工，还包括外部合作伙伴和生态系统，都能在其平台上发挥作用，头部还需要在处理事务和人际关系方面找到一个良好的平衡点；腰部起到承上启下的作用，如果腰部不强健，那么整个身体就无法站直、走稳，腰部的职责是在既定的战略基础上深入理解，并在平台上搭建自己的团队以实现目标，同时还要担任导演的角色，带领团队按照既定的战略和路径去实现目标；腿部是支撑一个人能够行稳致远的部分，主要负责取得实际成果。随着层级的降低，要求也逐渐降低。
阿里干部的头部、腰部、腿部
干部培养的两大体系包括现职培养和后备培养。现职培养是指对已经在任的干部进行培养，旨在将他们的能力从A级提升到A级以上，使其更加胜任当前岗位的要求；而后备培养则是从B级到A级的培养，即从下一层级的能力向高一层级能力的培养。这两大体系都不可或缺，不应偏废任何一方。如果没有资源池，现任干部就会缺乏后备支持，无法进行轮换，会导致队伍缺乏活力，当出现一些不合格的干部时，即使想要替换也无人可用，这将使组织陷入非常被动的局面。
干部培养的两大体系：现职+后备
在培养干部之前，需要进行能力的评估和测评，以了解其目前的能力与目标职位所需的干部胜任力之间的差异，以及现状与这些能力要求之间的差距。只有在找到这些差距之后，才能有针对性地制定培养策略和手段，这时，无论是通过上课补充知识，还是通过轮岗来补足一些关键经验，都已经有了明确的目标。
人才培养前的能力评估
在人才发展领域，基本的培养工具可以分为三大类。第一类是知识的学习，通过改变认知来提升能力；第二大类是行为改变，其作用和方式是让人们在真正做某事之前，通过一些方式去感受、体会、找到做这件事的方法和策略；最后一类是经验积累，人的能力成长大部分时候需要通过自己做过的事情来实现。能力包括间接学习和直接学习，间接学习是前两类，而直接学习则是最后一类。那些非常擅长学习的人，会通过前两类的间接学习为直接学习做好准备，这样即使只有较少的实践，也能获得较大的提升；另一些人则可能需要亲身体验过后才能了解其中的心得，并获得能力，甚至有些人可能需要经历多次才能形成技能。
如何培养：三大类工具方法
以上三大类，共计13种人才发展领域基本的培养工具，只是一些简单的罗列，可用的方法远不止此，例如，在行为改变一类中，华为可能会使用案例研讨作为行为改变的一种方式，这实际上也是一种培训方法；在经验积累一类中，也有一些柔性团队、跨部门的项目等方式。
在使用这些培养工具时，我们需要坚持一个原则，即721法则。这个法则指出，要提升一个人的能力，不应仅仅依赖上课。在企业培训的案例中，经常会出现这样的误区：一提到培养，就认为是上课、读MBA或请教授来公司讲课，但实际上这些方法的作用非常有限，可能只有10%。那么，另外90%的能力是如何获得的呢？721法则告诉我们，70%的能力是通过历练获得的，通过实战和实践。实战和实践的方式有很多种，比如本职工作、轮岗去做一些横向的拓展、参与跨部门的项目、通过矩阵式组织工作、项目制的工作等。20%的能力是通过辅导和反馈获得的，这包括思想导师、教练、上级或通过360度上下左右内外的反馈，以及民主生活会、批判与自我批判等场合下大家给出的反馈。721法则告诉我们，在对一个人进行培训时，应采取多种方法结合，训战结合，而不仅仅是简单的上课。
7-2-1培养法则
举例：腾讯产品经理培训，是严格按照721模式进行项目设计的。产品经理是一个典型的复合型能力岗位，对项目管理、技术有一定的要求，同时还需要了解市场、客户、经营甚至商业方面。因此，70%的能力培养是通过让产品经理在开发、交互、运营和测试的岗位上轮岗来获取的，同时，产品经理也可以参与一些战略性产品的策划和运营，从而在实践中积累经验，获得能力的成长；20%的辅导和反馈来自高层的定期交流、sponsor一对一的辅导和专家的沙龙，这些方式可以通过外部视角提供产品经理应该怎么做的一些见解；10%的培训和开发，内容涉及文化、基本素质、领导力等方面。
7-2-1培训原则案例——腾讯产品培训生培养体系
70%的历练对于能力的培养非常重要，历练的方式包括轮岗、项目制在岗实践、挂职、兼职、跨部门项目、柔性团队、揭榜挂帅等，以及其它不限形式的方式。例如，技术岗位的员工可以参与到市场调研、产品经理的产品定义和规划等工作中，这已经超出了他们的工作边界，但提供了横向工作内容扩展的机会。
再给大家分享一个工具：华为干部经验词典。华为为干部设计了之字型的成长路线。在之字型成长路线中，就像游戏一样，我们需要闯关、积累经验。那么，在闯关过程中哪些经验是必备的呢？走到下一级干部所必须的经验有哪些？这就需要经验值清单，这个清单就是他们的经验词典。经验词典中包括了业务经验、管理经验、特殊经验和区域经验，这些经验工作往往在日常工作中不太受欢迎，但如果告诉员工，要成为干部，要成为高级干部，这些经验都是必备的，就会对员工起到一定的激励作用，让其主动努力提升自己的能力。
为什么有20%的能力是通过反馈得来的呢？为什么华为将民主生活会称为批判与自我批判，并将其作为一种定期的例行管理工作？这是因为人们很难对自己有正确的自我认知。一方面是因为无处不在的信息茧房，另一方面是人都有自我归因偏差：在做对事情时，人们往往认为是因为自己能力很强；而做错事情时，往往认为是客观环境不允许。反馈解决的就是自我认知的盲区。例如，有些企业中，员工都知道领导干部的管理风格有问题，但这个领导干部本人却不知道，没有人告诉他，大家都觉得不合适告诉他，很多管理者都会有这样的问题，他们不知道自己在员工心目中是什么样的形象。再比如360度反馈工具，作为绩效评价和干部评价的工具，成本较高，打完分后结果可能也没有太大差异，那么为什么要采用这种方式呢？因为其利用了反馈的机制，群众的眼睛是雪亮的，当一个人说某人不行时，未必真的不行；但当大家都说某人某个点有问题时，大概率就是存在问题的。因此，360度反馈也有其优势，可以作为干部能力测评、干部评价和干部选拔的工具，我党在干部选拔之前都有一个民意调查的环节，也是同样的原理。
乔哈里视窗
反馈的20%能力来源可以通过构建特定的场景来实现，让管理者有机会自我认识到自己的优缺点。以下是几种方法：1. 导师制：这是最常用的方法，通过导师的指导，管理者可以获得直接反馈和指导；2. 360度反馈：包括上下级、平级、外部客户评价等，通过多个维度的调查，可以更全面地认识一个人；3. 客户满意度调查：通过观察客户是否复购、是否认可等客观指标来量化评价；4.内部客户评价：例如上下游部门、密切协同的部门等，可以提供内部客户的反馈；5. 角色扮演游戏：有些企业培训销售时，让一些人扮演客户，另一些人扮演销售，通过角色互换或扮演的方式，让参与者体验不同角色，在培养管理者时，让一些人做管理者，另一些人做下属，通过短时间内的特定工作任务设定，让管理者体验下属的视角；6. 民主生活会和批判与自我批判：通过集体讨论和自我批评的方式，让管理者从不同角度审视自己；7. 复盘：跳出工作场景，自己审视自己的工作过程和结果，也是一个反馈的方式；8. 绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈：这种全过程的沟通，也是获取反馈的一种方式。通过这些方法，管理者可以获得来自不同角度的反馈，从而更全面地了解自己的能力和表现，促进个人和团队的发展。
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干部培养案例
曾经分享过的课程中，有一个模块，专项人才工程的项目化培训方式设计，这种方式旨在通过集训营、专项工程、专项计划等企业内部的重点培养项目，来实现人才培养的目标。以中粮为例，中粮针对基层、中层、高层的干部分别设计了角色认知、管人和管事等课程，以及自我管理的课程。任何培养体系都可以包括全员培养，重要的是要抓住全员中的核心人群，进行专项培养。专项培养就是项目制的培养方式，它有确定的时间周期、里程碑节点，以及每个阶段的工作任务、工作产出、工作要求，这就是项目化的培养方式。
华为对不同层级的干部培养采取了多种方式：
后备干部项目管理与经营短训项目（青训班），全名为“青年管理干部特训班”，主要面向华为17级左右的后备干部，即未来要成为一线干部的后备人才。青训班旨在为华为未来的以项目为中心的职业化管理奠定基础。项目阶段包括网上的知识学习和考试、集中的沙盘演练、项目实践、答辩认证。沙盘演练主要围绕内部案例展开，涉及项目管理、财务、人力资源等案例，参与者需要自己解答问题，并由教练进行讲解；项目的实践时间为2到3个月，历练不一定是全程在自己的本职工作上进行，也可以为参与者策划一些特定的项目，让他们在项目过程中学习；学习之后，参与者需要进行答辩，只有通过答辩才能进入后备池。华为的上一级干部选拔会优先从后备池中选择。
华为：后备干部青训班
基层干部培养项目（FLMP，First Line Manager Leadership Program）是华为干部培养体系中的一个知名项目，类似于新任干部的90天转生计划，这个项目针对新晋升到基层管理岗位的干部，即从普通员工转变为基层主管或经理的角色。在领导力梯队的六个阶段中，新任干部处于第一个阶段，即从自我管理到管理他人的转变，这个角色转换的过程需要迅速适应新角色并培养新的能力。华为的新任干部90天转身计划旨在帮助新任干部快速熟悉自己的新角色，快速在同事中建立良好的形象，以便更好地开展工作。基层干部培养项目要求干部在任职后学习核心价值观，对自己的角色进行认知，并参与在岗实践5到6个月。如果干部在价值观和业务能力上表现出色，并通过答辩，就可以顺利成为基层干部，这通常被称为试岗期。具体的培训内容包括自学、考试、课堂学习、实践操作和述职答辩等。
基层干部培养项目赋能环节
华为的高级管理干部研讨班旨在提升干部对企业文化和管理哲学的思想认知。这个研讨班有三大教材，包括《人力资源管理纲要》、《业务管理纲要》和《财经管理纲要》，这些书籍分别聚焦于华为的奋斗者文化、以客户为中心的业务实践以及财经体系，着重于华为内部人力资源管理的政策、制度、流程和方法。在高管完成认知提升的研讨后，他们需要撰写一篇论文，论文应基于他们自己真实经历过的案例。撰写论文有两个主要好处：一是可以评估高管在研讨班中思想认知的提升程度；二是这些案例可以被纳入到对中层和其他人员的培训中。华为的理念是“让优秀的人培养出更优秀的人”，这种做法值得我们学习和借鉴。
华为：高级管理研讨班赋能环节
以上即为干部培养相关内容，干部培养的目标、培养方法、721法则，以及一些应用案例，希望这些内容能够为大家带来启发。
来源：HR赋能工坊
作者：吴婷婷
