2024年不管从国家层面，还是企业层面，都早意识到掌握核心技术的重要性及战略意义。在过去，多数公司的培训体系将重心放在了领导力、新员工培训、营销培训及内部讲师培养上，技术及业务类的培训在整个培训体系中的占比不高，投入的资源不高，其主要的原因如下：

管理者重视度不够，认为一流的技术人员都不是培训出来的；

极度缺乏技术类的讲师资源，不管是企业内部还是外部，我们很难找到既是业务高手，又是培训高手的双高师资；

培训部门本身人手不够，传统的培训项目能够落地，本身就需要投入足够的精力了；

业务部门的高负荷工作及培训效果转化的滞后性，导致业务团队的配合度不够。例如：做知识萃取、案例撰写、知识管理等专项工作，很难调动专家的积极性与时间方面的投入。

在当下的数字化时代，技术型人才梯队建设，应该是组织能力建设最重要的构成，也是培训管理者与HRBP重要的责任与使命。

那么，作为培训管理者，我们如何启动技术人才梯队建设的项目，引领公司人才培养的方向呢？今天，跟大家分享一下我的一些思考。

技术型人才的特点

从群体的角度去看，技术型人才的普遍特点就是高学历。并且很多都是名门出身，这代表着他们很聪明，有很强的学习能力。在培训过程中，或许只需要点到为止就可以了。

而不是像普通人才的培养，必须给工具、给干货、采取喂养式培训策略。面对技术型人才的培养，我认为把问题界定清楚了，把背后的核心理论与方法讲清楚了，就差不多了，他们不需要手把手地去教。

基于这些特点以及业务人员的工作模式，我们认为以下的三种模式，应该是技术型人才梯队建设的重要组成部分。

第一式：藏经阁

其实技术人员的学习能力超强，优秀的技术人员遇到问题，往往是通过刻苦钻研去解决技术难题的，什么是刻苦钻研呢？或许最土的方法就是买书、看论文、查资料以及技术文件、向前辈请教、做实验与数据分析、独立思考等等。

所以，针对技术型岗位，设计纯正的技术知识平台，建立企业内部的“图书馆”是非常重要的。这个图书馆应该包含了：专业领域中的各种书籍、技术文献及企业内部的数据、案例及沉淀下来的各种学习材料。

作为培训者我们可以想象一下，只要我们设计了一定的权限，我们的工程师，进入到这个OMO的“图书馆”就可以非常便利地查询各种技术文献，是不是一种沉浸式的学习且乐在其中。

其实这个事情并不是什么新鲜的玩法，《天龙八部》中少林寺的《藏经阁》不就是收藏技术文件的图书馆吗。说不定，经营数年之后，公司内部也会产生出多个扫地僧。

当然，这个图书馆也应该是OMO模式，既有线下的部分，也有线上的部分。其本质是做好知识管理，如果适度地运用知识图谱技术，将各种专业知识串联起来，形成业务线的完整知识图谱，这是一件非常伟大与有意义的事情。

第二式：技术交流Talk

在某种意义上，藏经阁的模式是一个长期积累的结果，是非常有竞争力的组织能力建设。但是，如此大规模的“藏经阁”建立，非一朝一日能够完成。

那么如何利用敏捷思维，让工程师、业务型人才更加敏捷地获取岗位专业知识与资讯呢？

技术交流Talk是一种有效的方式。

例如，以技术著称的百度技术学院，就建立为技术型团队的午餐Talk，每周选一个固定的时间，在固定的“餐厅”都会有来自百度不同部门技术大神的分享，这不仅仅持续推动了技术团队的学习氛围，更为跨部门的技术交流提供了空间。

例如字节跳动也有类似的模式，都取得了很好的效果。

每周有一次员工自己主讲90分钟的机会，各部门演讲者都可以分享自己参与的项目、小创新、行业前沿进展等，并且ByteTalk采用全球在线直播的方式，任何有兴趣的员工都可以参与，当然也包括了真正优秀的ByteTalk。

其实，要设计与运营好技术型Talk并非易事，除了建立良好的机制与文化之外，培训管理者需要为分享者进行赋能与培训，例如：

如何设计一个90分钟的分享：从如何开场、如何引入问题、如何从AKS多个维度展开，如何引领听众辩证思考？如何清晰、简练、有趣的演讲都是需要经过训练的。

知识萃取：实际上不管在BAT还是传统的行业，多数的Talk还是停留在经验的层面，并没有抽象出背后的知识结构，这降低了经验传播的效率，所以未来如果你所在的公司也组织类似的Talk，我建议大家对Talker进行知识萃取的赋能。

演讲逻辑的训练，包括：如何开场、如何逻辑化呈现内容、如何将讲解的案例故事化、如何提出一个有洞见的问题、如何做适度的互动、如何做演讲的总结与收场，对于每次的Talk这些技能的掌握都是非常重要的。

第三式：大神教练

从技术团队的工作负荷去看，他们应该没有太多的休闲时间，去参加为期1-2天的专题培训，因此技术型人才梯队的建设其核心方式是建立知识体系，为员工自学提供平台与资源，提供他们获取资讯的效率，其次是利用小型的Talk在交流中学习，这是最贴近业务的培训模式。

除此之外，面向不同层级的技术精英，建立教练文化是非常重要的，教练文化不仅仅可以体现在管培生的导师中，更可以建立自上而下的带教逻辑。

也就是说，如果我们的工程师在工作中遇到任何问题，经过缜密的思考后，依然找不到解决问题的途径，有非常好的通道可以找到技术大神，为其提供解决问题的脚手架，或者给予技术路径的指导，这都能起到非常好的效果。

综上所述：技术型人才梯队建设的核心模式绝非几十号人的集体培训，而是基于知识流、问题流展开的双流模式，因此培训人也需要跳出传统培训的思维框架，基于学习的规律、技术工作人员的特点、工作特性为其设计成长路径，从机制、内容与学习策略上大胆创新，才能加速技术型人才的成长。

来源：培训经理指南 

作者：南哥nange