近日，有赞撤销HRBP掀起圈内大讨论。前几年盛极一时的HR三支柱模式，似乎在中国遇到了瓶颈。管理本无定式，创造价值才是永恒的王道。若能产生价值，叫BP或者不叫BP又有什么区别？本文想要通过两个经典的电视剧角色，探讨HRBP的真正价值所在。
赵刚，电视剧《亮剑》中的独立团政委，燕京大学高材生。在李云龙连续赶跑两任政委之后，赵刚走马上任。一开始，李云龙认为与赵刚并非一路人。最后，两人甚至成为生死之交，不仅建立了深厚的个人友谊，还一起带领独立团战胜重重险阻，不断前进，取得一个又一个成功。如果把独立团看做是一间公司，李云龙是CEO，赵刚就是HRBP的典范。
那么，赵刚究竟是如何成功的？我认为，他完美践行了HRBP的三层含义——为组织把脉诊断、与业务建立有效链接，以及具备组织平台思维，这也正是HRBP的真正价值所在。
TIP HRBP三层含义
Heart Rate—为组织把脉、诊断
Bonds—与业务建立有效链接
Platform—具备组织平台思维
为组织把脉、诊断
我一直喜欢将HR演绎成“Heart Rate”，即心率。因为我坚信好的HR善于把握组织心跳脉搏，掌握组织发展的节奏，从而为组织健康赋能，甚至达到“上医治未病”的境界。
赵刚初到独立团报到时，李云龙想给他一个下马威，故说道：“团长管打仗，政委管生活”，意思是政委无需过问打仗的事。对此，赵刚毫不含糊，直接引用毛主席的话回道：“如果分不清为什么打仗，那就是瞎打，为日本鬼子打仗你也打吗？”
不难看出，HR要想在组织内有所作为，前提是一定要拥有为组织赋能并具备自我赋能的空间。如果不是上级任命的政委，如果没有党组织赋予的“党指挥枪”的职责，赵刚就算是三头六臂，也无法在跋扈的李云龙那里站稳脚跟。
当然，光靠上级支持也无法长久。赵刚在站稳脚跟以后，仍在积极进行自我赋能，以及反过来为组织赋能。作为“空降兵”，要想打开工作局面，赵刚必须争取群众支持。随后，他发挥自身文化优势，在根据地组织扫盲识字班，争取到越来越多的基层士兵以及老百姓的信赖。有了群众基础，开展工作就方便多了。
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而他对于这些工作的定位也十分精准：李云龙是个粗人，根本干不来；况且，这些工作还能有效地支持独立团扩编，以及提升部队素质、凝聚力和战斗力， 李云龙自然求之不得。
其实，只有优秀的组织文化才能催生优秀的HRBP，阿里的“政委”机制就是如此。但是，并非每个组织都具备这样的土壤。无论如何，优秀的HR必须善于感知组织的心率脉搏，迅速捕捉组织痛点，善用自身能力，并将二者结合起来积极为组织创造价值。
不过，在真实的工作环境中，能够做到这些的HRBP十分稀缺。较多的HRBP要么习惯于事务性、执行性工作，要么就是做出一些刷存在感的所谓的“亮点”工作，以战术上的繁忙来掩盖自己捕捉组织节奏能力缺失的问题。
要想成为真正有赋能价值的HRBP或者HR工作者，就要像赵政委一样拥有较高的理论素养和扎实的专业基础，才能站在组织高度思考问题。如何达到这样的高度？其实也并无其他秘诀，就是大量阅读、积极思考、细致观察。
比如，组织诊断工具书要读，组织发展理论要读，新闻联播要看，公司年报行业研究报告、公司产品说明……统统要坚持阅读了解，而且要在日常工作中做个有心人，不断尝试将所读所学的理论文字，和本公司的实际情况进行关联思考。
日久天长，业务部门的同事一定会觉得，同这样的HRBP交流有一种如饮醇醪的爽感：他懂的你也懂，他不懂的你也懂，而且时不时还能从另外的角度和高度，给予他启发。这就是赋能价值到位了。
与业务建立有效链接
赵刚身上具备非常开放的特质，他并不鄙视出身贫苦的李云龙。相反，他真诚地希望，并且坚持与李云龙建立个人之间的友好关系。因此，滴酒不沾的赵刚学会了喝酒，温文尔雅的他时不时也来几句粗话。
当然，身处战斗部队，赵刚对于军事技能也毫不含糊，第一次见面就帮李云龙理清了日军特种部队的真实攻击目标。而在后续战斗中，也能做到一百五十米以外百发百中，连续消灭三个敌人。
再后来，两人一起经过生死考验，做到了互相之间既有共同语言，还能在工作中相互辅助。无论哪方面都能和业务部门站在一条战壕上，这样的政委能不招人爱吗？
很多HR一号位对于HRBP有两句质疑：为什么业务部门开会不邀请你们？你们为什么不要求参加？这种诉求当然可以理解。但是，如果缺乏有效的链接，即便参加了业务会议也是无用。
有效链接，绝不是共同开几次会、搞几次团建就能达成。犹记得我在联邦快递（FedEx）做HR时，和快递员兄弟一起开车送货；在欧莱雅做HR的时候，和美容顾问一起在南京路站柜台。
这些经历让我和业务部门的同事产生理解与认同，尤其当共同解决难题并达成目标时，由此产生的凝聚感非常让人珍惜。此时，HR的工作自然就能真正想内部客户所想，急内部客户所急，其价值也就产生了。
所以，真正优秀的HR一定要放下身段，和业务部门一起去挖战壕、打硬仗，不要动不动就把HR专业挂在嘴边。只有这样，才能和业务部门建立有效链接，从而成为真正有效的HRBP。
具备组织平台思维
赵刚在独立团摸爬滚打多年，遇到过几次紧要关头。一次是日军大扫荡，独立团分散突围，李云龙身患疟疾被敌人包围。另一次，李云龙为帮魏和尚报仇，荡平了黑风寨，怒斩已经投降的土匪，遭到处分被撤职。
每次独立团出现群龙无首的危机时，赵刚都能有效补位，迅速夯实业务平台，并且让这个平台发挥出足够强大的威力。虽说从狼性上来说比不上李云龙的水平，却足以带领组织度过危机。这与赵刚立足政委却不局限于政委的思维紧密相关。
具备组织诊断能力、能和业务部门建立有效链接，固然已足够成为优秀的HR。但要成为顶尖的HRBP，还应具备更高的组织平台思维。通俗讲，就是当一把手缺位的时候，HR能不能顶上。
如果能，这就是HR的最高境界了。这听起来玄幻，其实很好理解。对于顶尖的领导来说，其底层逻辑无非就是洞察人性。马云、任正非、于东来、宗庆后……个个都是顶尖的洞察人性的大师。他们对技术未必有多精通，但是深知如何调动员工积极性，如何让自己的组织团结一致朝前走。我们完全可以把他们看成是当了CEO的HR。
在日常工作中，HR一定要立足本职做事，却要高于本职思考。只有脱离了HR看HR，立足组织看HR，站在全局看HR，才能真正发挥HRBP的效能，成为HR线中最懂业务、业务线上最懂组织的人。事实上，出身于HR Specialist(专家)，成长为HRBP，成就于CHO，最终成为CEO的，并非孤例。
戴维·尤里奇（Dave Ulrich）当年应是深恶于HR久坐“深宫”闭门造车，日渐从人事部堕落成“不省人事部”，才愤而提出HRBP概念，从而将传统人事的薪酬、招聘、培训三支柱，迭代成HRBP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）、COE(卓越中心）三支柱。同时，通过HRBP承担起HR服务前置的职责，让HR和业务深度绑定，以便充分为业务带来价值。
尤里奇的这份初心，是否受前苏联和中国军队的政委机制启发，我们不得而知。假如尤里奇是财务出身，可能今天出现的就是财务BP；如果是IT出身，那可能就是ITBP。
无论如何，其本质逻辑和政委机制都是高度一致的：要善于为组织把脉，和业务紧密链接，以及能够站在组织顶层高度开展工作，这就是政委工作的核心价值所在。
如果不具备这些价值，那么HRBP就会徒有虚名，甚至还会因刷存在感，而人为割裂业务部门和HR专业职能岗的联系。再加上定价高企，自然就会成为众矢之的。而一旦真正具备了价值，HR工作者的头衔叫不叫HRBP，又或者归属于哪个条线，已然不再重要。最重要的是，他所服务的组织，就此具备了健康发展的保障。
来源：培训杂志
作者：梁向锋 东亚银行（中国）学习发展部总经理
