团队合作的本质，就是发展并维护所有成员之间互惠互利的帮助关系。团队中的每个成员，都通过承担相应的责任，来帮助他人。即便在艰巨任务和压力下，成员间的平等性和信任感也维持在较高水平。
这便是所谓的高效团队。
然而，作为助人者，可能会经历“辛苦一通被发好人卡”、“好心办坏事”、甚至一片好心却被拒绝的情况；或者作为被助者，时常感觉没有得到期待的有效帮助、“莫名其妙”得有人好为人师、甚至被一片“好心好意”压抑着……
凡此种种，都在影响着我们的社交关系和团队高效合作。要提供恰到好处的帮助，我们先要了解清楚“帮助的本质”！
了解帮助的本质
分辨“有效帮助”与“无效帮助”
在沙因教授的解析框架里，提供帮助的人简称“助人者”，接受帮助的人简称“受助者”；二者互动的过程为“帮助过程”，由此建立的关系为“帮助关系”。
▶▷你会提供“帮助”吗？
我们时常在助人者和受助者之间切换，有时我们和对方都对帮助关系感到满意，有时却相反。
前一种情形达成的便是有效帮助，受助者与助人者都有满意的收获，哪怕对助人者来说，收获的可能只是一声“谢谢”。
反之，如果助人者与受助者没有达到真正的相互理解和信任，帮助就可能变得唐突或“隔靴搔痒”；而助人者收获的可能不是“谢谢”，而是不满，甚至愤怒和指责。这就是无效帮助。
分辨有效帮助和无效帮助，能帮助我们检视帮助的“质量”。
那么问题来了，对帮助“满意度”的判断依据，究竟是什么？如何识别帮助是有效或无效呢？
▶▷“帮助”关系的本质
帮助过程是一个社交过程，帮助关系本质上是一种人际关系。
所以，和其他任何一种人际关系一样，帮助关系的好坏，也会受文化规则的制约。
沙因认为，有两个基本的文化准则，影响着人际关系的建立——公平对等和礼尚往来。
信任不是凭空产生的，只有人们判断帮助双方的价值交换是对等的，才允许信任成立。
一个成功“价值交换”的结果是：在帮助的过程中，双方的“面子”都得到了满足，彼此都给予了对方恰当的尊重。
帮助关系，作为社交关系，具有经济性。
爱、关注、认可、接纳和赞赏等，是人们用于价值交换的“社交货币”。当我们把这些“货币”花在某人身上时，我们实际上是在做关系的“投资”，并期待收到回报。
在这种交换的过程中，我们下意识地切换着要扮演的角色——家长或孩子，领导或下属，老师或学生，朋友或伴侣……
针对每种角色，总有各种期待，来制定它们的“表演规则”，形成相对固定的角色模式。
当你进入领导的角色时，总会不自觉地表现权威性，将仪态调整得更端庄，以获得下属的敬重；当你进入孩子的角色，却会不自觉地表现出顺从和克制，以符合文化对这一角色的期待。
帮助关系，就带有这种角色扮演的戏剧性。
而许多失败的帮助关系。正是因为人们刻板地遵守了某种不恰当的角色规范，或是先入为主地选错了角色导致的。
阻碍有效帮助的五大陷阱
在帮助过程中，助人者和受助者有时会落入“心理陷阱”中。这些负面反应，最终会成为双方的障碍。
陷阱一：未建立有效信任
在与他人的交往中，人们总是倾向于隐藏自己弱点。只有确信别人不会利用自己的弱点，来伤害或控制自己时，才愿意向他人敞开心扉。
向他人求助，意味着让自己处于弱势地位，暴露自己的不足。
所以，信任的建立尤为重要。即使在最亲近的团队中，也是如此。
如果下属不信任Leader，他们就不愿暴露自己的问题；在遇到困难时，下属会更倾向于选择迂回试探的方式，而不是直接寻求帮助。
有顾虑的受助者，会怀疑助人者的能力，因此容易将真正的问题隐藏起来。
没有找对问题，就无法建立相辅相成的关系。
陷阱二：受助者对助人者产生依赖
当终于把苦恼分享给助人者后，受助者就会大松一口气；与此同时，受助者会表现出愿意接受助人者的帮助，并依赖和服从他。
但如果解决问题的方案，还需要受助者付出努力，这就容易形成另一个陷阱。
即便解决眼前的问题，不需要受助者的参与意见，但最终还是要由他来掌控局面。如果助人者强化了这种依赖性，后面再让受助者主导就会变得越发困难了。
在一些照顾的场景中，帮助可能是从始至终的。但在大部分的助人场景中，助人者最主要的目标是激发受助者能自己解决问题。
陷阱三：寻求关注、肯定和验证，而非帮助
助人者需要对一些看似在寻求帮助，但实际上另有所求的人，保持敏感度——并不是所有声称需要帮助的人，都是真的表里如一的。
有时，受助者已经界定了问题，并有解决办法；只不过需要他人的肯定、积极的评价，甚至表扬而已。
陷阱四：通过反驳，弥补不平等性
面对不合适的意见，受助者可能产生抵触和愤怒的情绪。实际上是通过“反驳”，拉低助人者的地位，弥补不平等性。
如果双方的关系依此演进，关系中的平等性，是靠降低助人者的地位，而非提升受助者的地位来实现的。
助人者很容易会陷入抵制和争执的陷阱中。
然而，面对抵触情绪，如果助人者一味劝从、施加压力，反而会使脆弱的不平等关系，进一步崩坏。
如果这时助人者拒绝再提供帮助，可能使受助者陷入“被抛弃”的感受，则更加恶化了局面。
陷阱五：抱有不切实际的期望
每个人都有得到他人帮助的经历，会因此对帮助过程，产生一种“先入为主”的判断。
这种倾向在最初，往往不易察觉，受助者内心深处的无意识，很可能会投射到助人者身上。
助人者最好在一开始，就先问清楚对方之前得到过什么样的帮助，这会为助人者理解受助者当下的行为，提供有价值的信息。
提供有效帮助
领导者要扮演好三种“角色”
为了有效满足求助者的情感和现实需求，领导者应该在帮助过程中扮演三种角色：
角色一：提供信息与资源的“专家”
专家的优势，在于其深入的专业知识和经验，可以在特定领域内迅速有效地解决问题。这种帮助方式，依赖于助人者对问题的全面理解，以及其专业能力。
同时，领导者不妨在为他人提供解决方案时，多听听第三方的意见，因为专业知识固然重要，但也容易限制我们的思维。
角色二： 诊断问题并“开出处方”的医生
“医生”，是专家角色的升级与强化。
但是，和“专家”不同的是，“医生”要帮助他人解决的，往往是涉及求助者自身行为、意识乃至身心健康方面的问题：它更依赖于求助者提供的信息，如同医院里的大夫，必须通过和病人进行问诊，实施各类检查，来判断病情。
“医生”需要先进行问题的评估和分析，然后提出具体的解决方案。
不仅如此，“医生”的诊断治疗是否有效，更加依赖于求助者是否能够遵循自己的建议，做出行动和改变。
角色三：聚焦于人际关系，疏导情绪的心理咨询师
最后一个助人者扮演的有效角色，是“心理咨询师”。
心理咨询师专注于建立对等的人际关系，帮助受助者自己发现和解决问题。这种类型的助人者通过提问、倾听和引导，促进受助者的自我反思和自主解决问题的能力。
为了迅速达到彼此关系能够信任理解、畅所欲言的层次，我们也该在最初的社交破冰阶段，像“心理咨询师”一样，去和求助者沟通。
在沟通的过程中，领导者必须通过平等姿态、积极倾听，以及恰当反馈，来鼓励对方对自己做出诚实的洞察，进而提升他们“自救”，走出困境的意愿。
▶▷领导者最常见的错误——在没有建立信任时，就直接扮演“专家”或“医生”的角色
一般来说，新手或者能力不足的领导者，常犯的错误是——
上任后急于进行改革，按照自己认为的最佳方式，改变团队工作习惯，过于亲力亲为，直接介入具体工作流程。
这种错误，就好比刚才所说的，在你和求助者还没有建立理解与信任的关系之前，直接扮演了“专家”或“医生”的角色。
为了解释这种现象，沙因提出了一个概念，叫“实践漂移”：公司制定的工作流程和制度再精细、再科学，员工也会因个性、经验及实际工作状况，形成自己的工作方法。
这套“自己的方法”，肯定会和理想中的流程和规章制度，有所偏差：
有时候，这套员工自己的习惯性工作法，会比公司的规定流程，效率要高，但有时候，也会因为偏离规章制度而产生负面作用。
所以，新上任的领导者，首先就是要当好“心理医生”：
和自己的员工密切沟通，建立信任与理解的关系；同时要摸清，自己部门或者团队的“实践漂移”，到底是什么样子的；在哪些环节上优化了工作效率，可以保留，而在哪些环节上，又因为影响了效率，需要矫正。
从扮演“心理咨询师”开始，清除彼此的认知盲区，消解身份差异，帮助求助者找出真正的问题，然后再以医生或者专家的身份，正式进入后续流程。
运用“谦逊的领导力”
更好地接受他人的帮助
领导者有时也要成为受助者，接受团队成员的帮助和反馈，从而找到角色定位和更佳的状态。
在这个过程中，沙因教授提倡培养“谦逊领导力”，即领导者主动将角色转换到与反馈者平等的位置，谦逊地接受他人的帮助。
VUCA时代，一个人想要解决所有的问题，基本上是不可能的。相互帮助和不断变化，成为常态。
▶▷谦逊，应对复杂和不确定性的一种关键生存技能
沙因所强调的谦逊，不是故作姿态的低调，也不是策略性地示弱，是对组织or成员各具特色的尊重，是对知识与判断力在组织中的分布式理解，更是对于传统意义上所谓居高临下的领导者角色的一种特别提醒和反正。
在这种对谦逊的强调之中，蕴含着对人与关系的珍视。
谦逊领导者的首要工作，就是——在工作团队中建立开放与信任，让那些掌握必要信息或具有专长的人，能够开放地向上沟通，促进团队目标的实现和绩效的达成。
谦逊领导力不仅可以帮助团队建立共识，为开放的对话创造环境；而且由于改进了基于角色基础上的鼓舞和激励员工的方式，能够激发所有人，共同达到最佳状态。
不管你在什么职位，也不管是在价值链哪个环节，当建立起更好的信息共享、开放、信任的关系时，团队能力和表现会大有不同。
▶▷优秀Leader，会同时扮演好两种角色
帮助行为，是所有社会生活的核心部分。
真正优秀的领导者，永远在公司中，同时扮演着“求助者”和“助人者”两种角色。
他们既勇于动用自己掌握的资源，来帮助下属员工；也勇于接受外部的“专家”与“医生”，及时校正自己的错误和不足，从而始终让组织充满澎湃的生命力，保持坦诚信任的氛围。
来源：泰普洛领导力
