众所周知，企业是以雇佣员工的形式购买业务流程中的行为动作，从而产生业务结果。
因此，企业对员工实施培训输入，本质上是为了确保员工能够顺利完成工作过程中的业务动作，而非提升员工的某项能力，这是企业培训和学校教育的本质区别。
企业开展培训的目标与经过
基于这一认知，培训人必须从满足组织业务需求这一落脚点出发，开发旨在提升业务绩效的优质课程。具体来说，培训人应明晰业务工作中的典型任务，设计紧贴员工需要的“干货”内容，并以简洁明了的形式呈现，方能最大化触达学员内心。
三步走，清晰梳理岗位典型任务
基于岗位典型工作任务开发课程，能够确保员工掌握胜任岗位、取得业绩的必要技能。不妨通过罗列工作任务、构建工作逻辑图，梳理并明确岗位典型工作任务。
不重不漏，罗列岗位工作任务
罗列工作任务需要做到不重不漏，我们可以使用MECE分析法（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）对工作任务进行详尽的分类和说明。
以门店店长工作为例，选定9～12名业务骨干划分为3～4个小组，每组成员按照行为动作及其目标，罗列店长工作的全部任务。
随后，展开小组研讨，统一岗位工作任务的名称与边界，删除重复内容，最终罗列出包括设定和分解经营目标、追踪经营进度、执行商品作战策略、实施开档营业等23项工作任务。
需注意，小组成员在描述工作任务时，应尽量使用“动词+对象”的形式进行罗列，才能清晰地了解员工的实际工作行为。
归类任务，构建岗位工作逻辑图
罗列完全岗位工作任务后，我们还需要按照工作逻辑对任务进行分类与排序，构建岗位工作逻辑图，为学员梳理清晰的工作流程。
岗位工作任务可分为流程任务和平台任务。前者是指具备工作逻辑关联的任务，一个岗位工作不应超过7个，如果数量过多，则需要调整任务的颗粒度。平台任务则是为了达成流程任务而展开的辅助性任务，无明显的逻辑相关性。
岗位工作逻辑包括三种关系：串行，即任务之间呈现前后顺序；并行，任务同时并列发生；伴行，则指一个任务伴随多个串行或并行任务同时发生。根据工作岗位任务分类与逻辑，我们可以搭建岗位工作任务逻辑图。
岗位工作任务逻辑图
以上述店长工作为例，针对该工作23项任务，我们可以勾勒出店长工作任务逻辑图1.0版本。
店长岗位工作任务逻辑图1.0版本
随后，依据流程任务最多不超过7个步骤的原则，调整任务颗粒度。具体体现在，将“实施促销调查”“制定促销方案”统一为“执行商品作战策略”，“实施促销活动”“评估促销活动”归类为“实施销售管理”工作步骤。按照如此逻辑，最终确定简明清晰的岗位工作任务逻辑图。
店长岗位工作任务逻辑图2.0版本
三分法，确定典型工作任务
典型工作任务是一个岗位的核心工作任务，属于“二八原则”中的“20%”，却是达成80%绩效、覆盖80%知识和技能的重点内容，即创造价值的任务。与之对应的是辅助型任务，指专业或岗位上除了典型工作任务以外的其它任务，但作为岗位职责的组成部分必须完成。
企业组织培训学习，应设计针对典型工作任务的课程，而辅助型工作任务可以由员工自主学习。我们可以从难度、重要度、频率三个维度，了解工作任务的典型性；同时，使用“三分法”进行评分，从而科学评估典型工作任务。
TIP 工作任务难度、重要度、频率
难度：流程复杂度、知识含量、做错的情况；
重要度：对达成当期绩效的重要性、对满足长远发展的重要性、基础性与前提性情况；
频度：单位时间内次数 （点）、持续时间 （线） 、涉及范围 （面）。
再次以店长工作为例，我们按照难度、重要度、频率对店长工作任务进行评分，并根据行业经验以及业务属性划分难度、重要度、频率所占比重，总分高于2分即可定义为典型工作任务。
店长岗位工作典型任务评估表
课程的本质，是员工完成典型工作任务的方法与步骤，这是一门课程的核心与关键，决定了学员所学内容能否直接解决实际工作问题。
因此，培训人在设计课程时，应挖掘与聚焦岗位工作典型任务所涉及的知识与技能，搭建课程体系。
同时，课程知识点是对工作任务的进一步拆解，我们仍然可以按照上述三个步骤，对典型工作任务中的典型工作步骤再次进行拆分，让课程内容和业务流程环环相扣。
三原则，让课程紧贴学员工作需要
即使明确了岗位工作典型任务，仍有许多课程花样繁多，晦涩难懂。优秀的课程应能够传递学员需要的知识，而不是铺陈大量的内容。脱离了学员需要的培训课程，无论其专业功底如何深厚，最终产生的只是负担而非成长。那么，如何开发始终贴近学员需求的课程？
我认为，培训人需要遵循这些原则。一是，面对不同的学员，讲授不同的内容；二是，内容聚焦，授课视角不应反复跳跃；三是，课前开展评估，了解学员的知识技能水平以及过往的知识结构，以便确定授课内容和呈现形式。此外，在设计课程中，还需要注意以下关键动作。
重视调研，瞄准课程重点
课程开发切忌“闭门造车”，必须对学员展开大量调研，基于科学的数据结果设计课程内容，而非“拍脑袋”想当然。
以店长工作典型任务“销售管理”为例，如何开发针对性的课程？我们访谈了上百名店长和员工，最终发现，该问题的答案就藏在团队行为之中。
销售业绩较差的门店，无论店长还是员工，都会遇到相同的问题——当顾客质疑产品价格较高时，他们时常难以做出令顾客满意的回应。而销售业绩良好的门店，几乎很少遇到顾客提出这类问题，即便提出，也很容易解决，甚至连回应顾客的话术都相差无几。
所以，问题出在哪里？简单来说，主要差异在于销售氛围和品质管控。优秀的销售管理不在于高级的表达技巧，而是需要一种强大的以客户为中心的经营理念，这种理念潜藏在连店长和员工都难以察觉的“细节”之中传导给客户，从而实现无声成交。
根据上述观察，经营理念作为门店员工的必修课，被最终确定为“销售管理”任务的第一门课程，课程知识点则全部来自优秀门店的最佳实践。
而销售管理课程中常常出现的FABE销售法则、销售成交技巧之类的内容，反而对于提升所在公司员工销售技能的作用不大。
原因在于，所处行业与产品属性决定了员工没有时间和精力实施高阶的销售技巧。因此，从投入产出比的角度来看，并无必要开展此类课程。
基于业务场景，搭建课程结构
无论是课程内容还是课程体系架构，都需要基于学员实际工作场景来设计，才能吸引学员投入学习。
譬如，产品陈列工作主要是以产品为主体，运用一定的技巧、借助相应的道具，将各类不同的产品有规律地摆设、展示到合适的位置，以便顾客购买并提高销售效率。
产品陈列课程结构
以该工作任务课程结构举例，如上图，结构一主要展示了产品陈列所涉概念与方法，结构二则以员工实际工作场景或痛点为出发点设计架构。
哪一种课程结构更能帮助学员？我相信，大部分培训人会选择结构二。因为员工并不会将学习重点聚焦于理论知识，他们甚至很难把遇到的难题和某个知识点关联在一起。
培训课程应在充分调研的基础上，基于真实工作场景搭建课程体系，而非简单地罗列理论或方法，对于销售培训来说更是如此。
总之，成年人学习是为了完成工作任务、解决业务问题，课程应围绕学员训后能够解决工作任务中的典型问题而进行开发。
去除干扰，简化课程内容
培训不是“告知”。有效的培训，一定不是以增加学员大脑的负荷为目的。学员在培训中所接收的信息，绝大部分会在数小时之内丢失。他们最终的收获程度取决于“消化”了多少内容，而非“吃了”多少。
当讲师向学员大量灌输个人想法，无论这些想法如何有见地，讲授得如何生动，都会在一定程度上干扰学员掌握真正需要的知识与技能。因此，设计培训内容应遵守两大原则：简单化、易消化。
从内容到表达，均需简单化 首先，内容要凝练，每部分知识只聚焦解决一个问题。其次，在呈现形式上，可利用清单式结构对内容进行编号，使之条目化、逻辑化；同时，注意格式与韵脚整齐。最后，在授课时，讲师还需要具象化表达，通过类比（比如、例如、假如）、故事化（故事比道理更有影响力）等方式阐述，便于学员吸收。
设计学习活动，便于学员消化 指培训人应在课程中设计生动有趣的学习活动，促进学员“消化”知识。下述三种常用的活动设计方法，可供大家选择使用。
一是利用选择题来讲授概念性内容。比如，若要介绍何为“流程”，讲师可先陈述“流程”的定义，随后让学员通过连线练习题掌握这一概念。
设计“流程”的学习活动
二是借助图画、图表鲜明地呈现知识。比如，如果需要向学员讲授金字塔原理，采用文字方式表述为：金字塔原理的核心在于以结果为导向论述过程，主张先总结结论或观点，然后逐步展开论据或支持性论点，形成类似金字塔的叙述结构。若利用图表，则可以金字塔图示直接呈现理论性内容，从而加深学员的理解。
金字塔原理图示
三是善用对比法，萃取观点、总结方法。观点都是对比出来的，越清晰，学员的接收体验就越好。我们可以按照陈述问题与痛点、常见误区、错误做法、正确做法以及方法
总结五个步骤，萃取课程中的鲜明观点与解题思路，帮助学员快速掌握问题解决路径。
萃取观点五大步骤
开发课程中，除了需要满足业务与学员的需求外，还需要寻找合适的老师，才能共同促成一门优秀的课程。同样可以利用“三分法”，从老师擅长领域、兴趣方向、过往经验三个维度进行评估，挑选适配的课程开发人员。
挑选合适课程开发人员的方法
当下，企业培训面临尴尬的处境——组织希望培训结果能够导向绩效改进，这就要求课程开发应聚焦直接产生效益的业务技能、产品知识以及管理技能。然而，培训从业者本身对于业务、产品以及管理工作并不精通，因而开发出来的课程常常乏善可陈。
尽管课程开发确有很多技巧，但是一门真正的好课，关键在于开发者是否在该领域拥有持续且深厚的经验积累。授人必先自用，才能提炼出有效的方法论，也才能算得上真正的“师者”。
由此可见，沉淀与转化组织经验，仅仅依靠培训部门远远不够。企业应建立“人人可为师，人人可学”的学习氛围：同时，激励可为“师者”的员工积极参与课程开发，方能打造精品课程。
来源：培训杂志
作者：林普蜜 贵州首杨商业管理有限公司人力资源总监
