华为共有三个与培训相关的中心，员工培训中心在东莞，ICT的客户培训中心在杭州，云及IT的客户培训中心在贵阳。前一个中心主要面向内部员工，也是以前的华为大学；后两个对外服务，有盈利需求，独立核算和经营，可以理解为将培训作为商品来变现。

早在2013年，华为大学就提出了“华为训战”的理念，如今外部企业可以通过培训中心来学习和了解，甚至享受华为原厂所提供的训战服务。

据统计，在华为内部培训系统上，有超过两百万的注册学员，且均为客户。尤其是2023年，华为在全球大约开展了4万个培训班，如果按250个工作日来计算，平均每天约有160个班同时开课。如此大规模的培训量同时意味着，倘若培训效果不佳，将直接影响中心生存。因而，华为在培训中竭力寻找“如何实现价值”的解法。

对标作战场景

提高培训价值

如果从学习者的特征来看企业培训价值，可以总结出两种类型。一是宽口大碗式学习，像敞开的碗，类似儿童学习，学员都愿意学、愿意接受，并且学习动机单纯；二是窄口花瓶式学习，类似成年人的学习，学员只会接收有用的内容。

不同年龄段学习的特性

这说明，企业培训需要讲究功利性和实效性，二者缺一不可。当客户购买了培训产品，我们便需要思考培训是否能够以及如何为对方创造收益。

“仗怎么打，兵怎么练”

为了证明培训价值，华为遵循“仗怎么打，兵怎么练”的训战逻辑。其中，“仗怎么打”更为重要，因为“练兵”（培训）不是目的，“打仗”才是企业最后需要面对的问题。

基于此，华为又对“仗”进行了拆解，将其等同于学员所在的工作场景或任务挑战。那么，开展训战项目的路线应该是“针对挑战和问题进行场景化的设计，并设置阶段性任务”。

以华为为例，将整个训战分为了场景、训前、训中、训后、评估这5个模块。大多数培训可能更关注训中，保持“训前准备、教室参训、课后结束”的传统思想。

与此不同，华为引入了场景的部分，即瞄准作战场景，厘清客户或学员所处的工作环境以及所承担的岗位任务，在深度了解后设计还原教学场景；接着，考虑到在职培训时间不长，华为精简了认知类内容，并放在了训前模块。

学员需要在此时完成在线学习和测评，这也让学员提前进入学习状态；然后，训中的侧重点是作训和练习，安排学员进行场景化的实战，同时聆听一部分主题课程的精讲；完成演练后，导师再带领学员回到工作环境中操作；最后，对培训效果进行柯氏四级评估。

强化底层能力，夯实根基

经实践，这一训战流程可以较出色地实现既定目标，而根本原因是华为具有四项底层能力。

第一，场景化训战设计。华为在杭州和贵阳的培训中心共有200多个作训场景，可以构建出最领先、最热点的学习方案。

第二，敏捷化镜像环境。由于华为属于ICT技术类企业，两个培训中心拥有800多套实训环境，能够灵活编排组合成200多个训战场景；

此外，还会要求所有员工每隔两年写至少一篇案例，以汇成华为庞大的案例库，这也是任职中最基本的要求。

第三，实战化培训专家。虽然培训讲师层出不穷，但技术行业发展日新月异，可能昨天AI是热点，今天就变成大模型，因此华为遵循“用最优秀的人培养更优秀的人”的理念，不断迭代更新讲师培养体系。华为的培训讲师从不只讲理论，而是每隔两年就去项目中实战。

第四，体系化训战方法。对于训战，华为都会将其分解成一个具体场景，让不同职责的员工在各自岗位发挥最大作用。

比如，某员工来自教研室，就需要研究一些训战方法。其中，课题研修法指的是，将客户提出的问题进行归纳和提炼，作为新的研究课题呈现在课堂中，由大家共同研究、探讨并输出成果。

有这四项底层能力的支撑，再按照五个模块顺序走完整个训战流程，一般就能够获得客户真心的认可，而不是学员敷衍式的点赞。

改变心态

从“找尺子”到“找梯子”

众所周知，无论是训战，还是行动学习、拓展演练等，对项目进行评估的环节都必不可少。然而，柯氏四级评估的一级、二级评估相对简单，可以通过问答和考试完成，主要反馈学员对培训的感知以及对理论的掌握程度，却无法判断是否能够运用于工作场景中。

因此，三级评估更强调行为的转变，只有行为发生改变，才有可能在四级评估中证实对业务结果产生了影响。

事实上，大多数企业仍停留在前两级评估，可评估的本质就是为了证明培训有价值，反而是三级、四级评估能直接给予业务部门实际反馈。那么，问题出在何处？怎样进入三级、四级评估？

评估效果的六大挑战

一是“鸿沟”的问题，从一级、二级评估到三级、四级评估中间，隔了一条“沟”。因为后两个级别的评估发生在培训结束后，这便意味着那时培训部门不一定能够监管到，且项目组织者也不一定能够再要求业务部门。

二是环境和条件，三级评估需要一个有驱动力的环境来促使学习者发生行为改变。谁来创造这个环境？自然是业务部门，可对方会认为，为什么要帮培训部门来评估或证明这场培训有价值。

三是成本，所有评估都有成本，越是高级别的评估成本就越高。比如，一级、二级评估或许可以在课程结束后用表格表示“已落地/实施”，但三级、四级评估要求投入大量的人力收集数据，包括与业务部门、学员、领导沟通了解训后情况。

第四和第五个挑战则是“哪些需要”和“指标承诺”。具体来说，评估的意义是证明培训有效，那客户可能会认为，培训为何不事先承诺可以完成多少指标，是否因为担心达不到效果所以才不设置数值。

六是“事后证明”算不算内卷。训后评估不仅需要访谈、调研，还要分析一堆数据并制作表格。这一过程繁琐冗杂，若只是为了证明培训的价值，是否可以理解为一种内卷行为，没有存在必要。

评估培训效果所需面临的挑战

经过长期分析和对比，华为发现这些问题发生的原因不在评估，即评估没有错、模型也可以借鉴，但“转化”出了问题。因为评估本身不能让业务增值，培训转化才可以。

从证明效果到牵引转化

以前，大家都努力证明培训有价值，但其实不需要证明，即使培训没有创造收益，仍然传递了知识。如果始终想用显性化的途径来证明培训价值，就像“找一把尺子”量数据给对方看，这需要多方配合，不利于落地。

如今，华为转变观念，从证明培训效果到促进有价值的学习转化。换言之，不一定要通过某级评估来证实这场培训的意义，而要呈现学习转化的结果，比如助力业务上了一层台阶，类似于为对方“递了梯子”。

调整视角，促成有价值的学习

换一种方向或视角，在转化的过程中，就可以更顺利地说服其他部门配合落地。

搭建VALUE模型

让理论与学习落地

基于上述观点，我们又总结了前期做过的大量培训项目，搭建出华为培训评估VALUE模型，以促动学习成果转化。该模型包含五个维度，是实现三级、四级评估最主要的子因素。

华为培训评估VALUE模型（已申请版权）

维度一，业务因果关联度（Value to business effect），即培训是否与业务强相关。如果不是强相关，培训再有效，业务部门都不会关注。

维度二，学习方案的可行动程度（Action-based learning solution）。企业若要进行三级、四级评估，一定会涉及行为的改变。这意味着方案要具备可实操性，且设置了相应的操作环节，能够观察学员行为是否发生了改变。

维度三，学习转化环境的支持度（Learning transformation environment)。因为学员在学习转化的过程中需要动机和激励，这就需要业务部门配合，给予一定的机会或创造包容的环境，让其在岗位中实战。

维度四，用户数据收集容易度（User data collection）。培训的有效性需要经过一系列的分析，比如员工的行为是否发生变化就需要在工作中观察，相关部门应该提供一些数据。

维度五，培训评估的投入度（Evaluation involvement）。人力、物力的投入都能给评估工作带来很多帮助，尤其是三级、四级评估。

以上每个维度下还有四项评估指标，如果满足项达到80%以上，就可以开展三级、四级评估，但需要在评估时将不满足项补齐；达到60%以上，就说明至少有一个维度差距过大，项目方案还需调整；低于60%表示后期要投入的人力、物力非常多，没必要开展三级、四级评估来证明此次培训的有效性。

这一模型使用范围广泛，可供培训咨询或销售在与客户对标方案时，根据对方对评估的需求进行快速检视，并沟通应配合的条件、事项；方便设计人员进行项目方案、流程的调整，输出合理素材或课程；有助于交付人员在后期推进评估落地，包括形成性评估、总结性评估，以及对评估风险进行管理。

来源：培训杂志

作者：何国雄   华为（杭州）全球培训中心教研室