“人才培养无法助力业务、提升组织效能”，不仅是很多业务部门的吐槽，也是企业培训人的心病。在以绩效为导向的业务培训越来越受到重视的当下，从业务视角出发构建人才培养体系就显得尤为重要。
在十多年的工作中，我结合实践总结出“业务—组织—人才”三位一体赋能体系，推动业务，支撑组织，助力人才成长。
01
传统培训支持业务
挑战大
通常来说，传统培训都是围绕个体的发展通路而展开。换言之，先分析组织战略，再罗列岗位技能，然后生成个人发展计划；
接着进入下一进程，即针对工作要求与能力现状之间的差距，培训部门为员工设计赋能项目；
待培训项目确定后，再从内容开发开始到提升员工能力，直至产出业务结果，助力组织战略实现；该模型体系完整，但用在当下环境中的痛点也异常突出。
常规培训输出价值链
第一，外部商业环境在急剧变化，静态的赋能体系已经无法适应动态的组织更迭。传统培训价值链如此之长，赋能转化价值难度很大。
同时，个体成长难度也在增加，培训成果很难显性支撑业务发展，尤其是面对注重自我表达、喜欢新奇独特的00后，传统培训在很多方面难以满足他们的需要。
第二，一个培训项目从需求调研到内容开发，再到赋能、员工行为改变、作用业务产生结果，每一步都不容易。没有一个培训人敢说，每个步骤都能走对，直至最后成功。
第三，由静态的培训体系培养出的每个个体，都能够支撑组织发展吗？未必。传统培训体系培养出来的员工中，能对组织产生重大影响的更多是高管，大多数员工的培养没有直接与业务挂钩，很难对业务产生作用。
因此，工业2.0，甚至工业3.0时代的培训逻辑，已经无力支撑工业4.0时代的企业发展需求。
02
一箭三雕
彰显培训价值
在多年的企业培养实践中，我逐渐摸索出“业务—组织—人才”三位一体赋能体系。该赋能体系从业务出发，同时作用组织效能提升和人才发展，可谓“一箭三雕”。
了解底层逻辑
谈及三位一体赋能体系，我们首先要了解员工日常从事的工作，与业务和组织对应的关系。从“业务—组织—人才”三位一体培训赋能极简图中，我们可以看到，业务层一般分成流程、规则和指标三个模块，三者对应的组织层面则是架构、制度和绩效。
“业务—组织—人才”三位一体培训赋能极简图
人作为链接组织和业务的中间桥梁，通过工作任务与业务部门推出的活动相挂钩，而组织设置的岗位则通过人才提升能力去适应。
三位一体培训赋能极简图背后的底层逻辑是，业务、组织与人才三者之间有着强关联性。
“业务、组织、人才”三者关系图
具体而言，组织系统支撑业务发展，业务运转牵引组织前行；从业务与人才双方来看，业务实战能够有效提升人才能力，而胜任上级指派任务的人才，可以交付业务结果；再从人才与组织二者来看，人才是组织的基础，组织是人才的载体。
上图还向我们展示出，无论从业务、组织还是人才视角切入，最终都会影响其他二者。然而，上文已经提及，从人才提升能力的视角去支撑组织发展的链路过长，无法适用于短时间内要产生结果的企业业务诉求，因此，从业务角度切入便成为关键点，也是发力点。由此得出了五维十四度全场景业务赋能体系（以下简称“全场景业务赋能体系”）。
TIP 五维十四度全场景业务赋能体系
传统培训一般以人才为出发点，而在全场景业务赋能体系中，则以业务、组织作为最原始切入点开展赋能，这是二者最大的不同。
从下图中可以看出，横轴是战略和结果，纵轴则是业务和组织，再加上所有业务、组织赋能最终都会落实到人才上，因此，形成了战略、结果、业务、组织、人才，共五个维度。
五维十四度全场景业务赋能体系图
十四度分别指：第一象限中的业务经营模式、业务战略目标；第二象限中的业务结果产出、业务经营管理；第三象限中的组织绩效、组织能力、组织设计；第四象限中的组织目标、组织战略、组织使命；加上赋能人才的管理力、专业力、通用力、领导力，共十四度。
可以看出，在全场景业务赋能体系中，无论从哪一方面切入，都能有效支撑业务发展、组织效能和人才能力。
实际执行狠抓三核心
在实际执行全场景业务赋能体系过程中，衡量是否做到位的标准是，业务指标和组织效率得到优化提升，核心人员胜任度不断提高。那么，具体该如何做？培训人需要狠抓三个核心。
第一个核心是紧扣四个切入点，即全场景业务赋能体系中的四个象限。以第一象限“业务战略”为例，主要通过业务经营模式与业务战略目标维度下的六个细分方向，制定一体化策略，推动业务发展与创新，优化组织提升效率，培养人才。
第二个核心点是指在具体设计赋能业务项目时要遵循ICIDE模型。
赋能业务项目设计ICIDE模型
该模型五个字母代表了从洞察业务到赋能人才的五大步骤。
洞察立项（Insight） 指运用全场景业务赋能体系中的四个切入点捕捉业务痛点，规划项目主题与目标。
调研共创（Co-creation） 大家需要经过集思广益，将整体问题分解成可以探讨的子问题，继而匹配相关知识、工具、信息与方案，而且要明确指出产出的成果内容。
敏捷迭代（Iteration） 指出项目落地过程中要不断试错迭代，总结经验、反思缺点，并形成档案供萃取复制。
成就个体（Development） 在业务突破中，个体也得到充分发展。当然，个体的发展并非一蹴而就，要历经自我觉察，勾画自身能力平衡轮，运用相关工具方法提升认知。值得注意的是，个体也要针对自身能力及项目执行情况不断反思与精进。
赋能团队（Energize） 长期、大规模的项目自有其内在的发展曲线，在组建期要开展团队破冰清晰目标，风暴期则可以进行团队拓展，成熟期注重跨界交流，倦怠期不断反思，在升华期及时召集大家梳理成果。在所有人的齐心协力下，项目才能取得成功。
第三个核心点是抓准赋能业务四度评估标准。在传统的柯氏四级培训评估模式中，成果评估位于第四层级，但是在赋能业务培训体系中，业务成果评估处于第一维度。
其余三个评估维度依次是新知产出评估、业务满意度评估和组织心智评估。四个维度的评估标准，不仅是检验项目成果的依据，也是检查得失的工具。
透析背后支撑要素
全场景业务赋能体系要做得彻底，且能够产生实效，背后需要赋能专家和标准化的赋能产品予以支撑。
对于赋能专家来说，要具备认知、专业、思维和特质四大能力。
赋能业务需要的赋能专家的四大能力
以专业能力举例，因为是从业务视角出发，他们必然要掌握经营、战略、业务以及组织人才等各个方面的知识结构，才能游刃有余。
赋能业务的产品则属于培训负责人的工作，培训部门必须负起责任，规划出详细的赋能产品，供业务专家使用。
以赋能业务体系为指导，我在实际工作中开展了多个培训项目。比如，全国精益运维管理体系项目经过三个月的运转，实现了业务、组织和人才三方获利。
CASE 全国精益运维管理体系项目
该项目中，业务线、赋能线和带教线三线运行，齐头并进。其核心目标是，建设能够应对未来3～5年，可以协同“总部—区域”精益运维管理体系，并打造出一支能建体系、会做管理、敢打硬仗的区域运维团队。
业务线 从梳理区域运维现状及问题开始，到在运维规划中期开展全体研讨，直到向上级汇报区域运维管理方案后，便可制定出运维体系。
赋能线 主要为提升学员质量管理能力，帮助他们在业务开拓中无往不利。
带教线 通过在岗历练，一对一交流指导，持续提升学员研发能力。
03
实战真知
归纳武功心法
在建设三位一体赋能体系过程中，我也从项目策划人的角度不断总结，沉淀出不少心得。
首先，要想在业务各发展阶段提供有效、有用、有体验的赋能业务服务，就必须做到三点。第一，始终从业务视角出发；第二，站在组织高度看业务；第三，多角度协同业务痛点和人才特点。
其次，要解决好在赋能业务中遇到的挑战，核心要点是将信任置于首位。各部门为了各自发展，难免会从自身角度出发看问题。作为项目负责人，只要足够坦诚，拿出真诚换实意，就能赢得各部门的认可。当遇到棘手难题时，培训人多与业内人士交流，善于运用他人成熟的理论洞察业务挑战，助力自己达成目标。
再次，企业的发展是有规律的，培训负责人尊重和遵循企业发展的客观规律，才能让团队和自己持续赋能业务，高效输出价值。若违背客观事实赋能业务发展，必然无法到达终点。
来源：培训杂志
作者：王理想、陈晓燕
