在管理及领导力培训领域，存在一个比较大的问题，就是沿用西方的素质模型理论体系，在训练及发展不同层级的管理者。

无数“失败”的培训项目，已经在证明这种设计逻辑存在一个很大的问题就是课后转化率比较低。

那么，如何设计接地气的实战型领导力|管理培训项目呢？

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领导力的分类

在领导力的研究中，我们将领导力分为两类：

一种是管理者必须具备的以业务为中心的核心能力，例如：战略决策、制定年度经营计划、解决某个具体的业务问题。

另外一种则是管理者通过领导行为影响他人完成任务，例如：授权、激励、反馈、辅导等领导力行为，这是领导力发展中的一个非常重要的组成部分。

今天我们探讨的是第二类领导力发展的范围，是早在2012年领导力发展的一个基本假设：不管是业务领导力的发展，还是团队领导发展，都离不开具体的业务情境，如果离开了业务情境及问题，哪怕是以人为中心的团队领导力也很难得到发展。

培训管理者在设计领导力发展项目的过程中，只有意识到了这一点，才能将领导力发展项目落到实处。

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领导力素质模型的缺陷

在过去我们与众多企业合作中，发现传统的领导力课程。存在着两个问题：脱离业务，缺乏着力点和颗粒度太大，停留在理念。

问题1：距离业务相对较远，而在我们看来，脱离业务本身谈领导力，会导致领导力对绩效干预转化率降低。

问题2：领导力课程内容颗粒度较大，导致管理者将领导力理论与领导行为结合的时候，会遇到水土不服的情况。

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对领导力的定义：领导力的最小研究单位

在物理学中最小的物质是夸克，由此逐步深入推导，管理者影响员工行为的、具有实际意义的最小单元是什么呢？

基于这样的思考，南哥提出了一个基本假设：

管理者与员工每次互动的质量决定着管理者对员工的影响度，这个互动包括了一次吃饭、一次交代任务、一次内部培训、一次工作反馈、一个早上见面相互的问候、一次在电梯中的偶遇等等。

因此我们把管理者每次与员工接触的过程，定义为一个触点TP（Touch Point）。

虽然每一个TP不能构成影响员工表现的充分条件，但是多个TP的集合，将构成了管理者的综合影响力。

我们将这些TP（触点）的集合及每个触点的领导行为，定义为领导力，即：基于微观情境的领导力发展策略，这也形成了一种新的策略重新定义领导力模型。

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定义关键管理缺陷

当然，有“力”的地方就有作用力与反作用力。

而在实际的管理情境中，训练不足或缺乏经验的管理者，往往会在一些TP上采取错误的行为，或者是用力过猛而降低团队的绩效。

例如，严厉地训斥员工与严肃地批评员工是有差异的。

不过能通过过程拿结果，不知道什么时候需要辅导下属，不知道怎么辅导下属，及为下属提供必要的反馈。

我们将这个错误的领导力行为，称为领导力行为的缺陷点，如果你用检查代码Bug的方式去盘点管理Bug，这个数据会吓死你。

在这个过程中，我们可以借鉴传统行业的思想：像管理产品缺陷一样，管控管理缺陷：每个Q-TP其实是公司经营过程中的巨大隐性成本。

正如：一个技术缺陷，能影响到一个产品或一批产品；同样一个管理缺陷，也会影响到团队中的一人或多人的绩效。

针对Q-TP，其实我们用统计技术，是非常容易，从管理者身上找到有缺陷的Q-TP，并综合采用领导力发展策略消灭这些Q-TP，这是快速发展领导力的有效策略。

在具体的统计中，我们认为可以用以下的4W1V模型，去发现这些TP：

·Where-出现在哪里？

·What-这个缺陷点是什么？

·Who-出现在哪个管理层？

·When-出现的频次是多少?

·Value-对组织绩效影响有多大？

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定义关键管理触点

除此之外，我们还可以：

识别管理者与员工互动过程中，最重要的触点（K-TP），并在一开始建立每个K-TP的知识图谱。在管理者走上管理岗位的前三个月及后三个月，进行系统训练，避免在关键触点上的出错。

这些K-TP可能是：

·新员工入职面谈

·在会议上，如何促动团队成员分享真实想法

·在决策前，倾听员工意见

·怎样给员工提供反馈

在这里不需要耗费巨资去建立所谓的领导力素质模型，只要我们将管理者与员工日常对话的关键情境提炼出来，这就是发展领导力最好的载体。

因此，在领导力发展项目中，我们可以用：基于知识流的K-TP与基于问题流的Q-TP，作为两条主线设计线上或线下的领导力发展项目。

在识别到这两类关键触点后，即可针对每个K-TP与Q-TP开发领导力微课，从而形成有效的领导力发展课程体系。

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基于时间线，串联关键触点

传统的领导力模型建立及领导力培训项目需求分析，往往聚焦在“人”身上，我们认为这是一种有效的逻辑。

除此之外还有另外一种逻辑，就是以员工为中心的管理思维，思考从员工成为管理者下属的第一天开始，在未来的6个月的时间内，都有哪些TP（ 关键触点）。

并且，识别出这些关键的TP作为领导力设计的切入点，将一个TP或多个TP的集合，生成领导力发展的课程或者其他人才发展策略。

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设计领导力发展旅程

实际上，目前多数的领导力发展项目是“假地图”，其训练的强度及周期，远远没有突破行为改变的临界点。

为了改善这些问题，在领导力培训项目中，我们必须在领导力发展项目时做好前端与后端的质量控制：

·首先是实战案例定制，将最真实的管理问题，直接搬进课堂，这将大幅度减少知识技能的迁移难度，提升培训的转化率；

·其次在课后设计系统的学习发展活动，能够覆盖到每个TP及知识点；

·设置一定难度系数的测试题及挑战型任务，检查学员是否真正掌握核心知识要点。

培训管理者及企业高管必须意识到这一点，如果在这里没有投入足够的培训预算，再好的课堂培训的投资回报率，几乎接近于零。

培训管者越早意识到这一点，越早接近培训有效性的真相。

当然，这个过程是具有挑战性的，但是在培训领域中，这是我们甲乙双方，必须坚持的对而有难度的事情，这也培训创造价值的必经之路。

来源：培训经理指南

作者：南哥nange