领导力模型是企业开展“选、用、育、留”工作的重要支撑。自从1973年，戴维·麦克利兰（David McClelland）在《测量胜任力而非智力》一文中明确提出了能力素质相关概念，中外很多企业都根据自身发展目标和人才开发需求进行模型构建，比如美国通用电气的“4E+P”、华为的四力模型等。

同时，企业大学、培训中心、干部学院等机构也将“构建一个行之有效的领导力模型”纳入所负责的人才教育培训章程中。经过多年的探索与实践，我总结出构建领导力模型的“137”式，以服务企业发展和干部人才培养，让培训达成上接战略、中贴业务、下接绩效的长远目标。

以实现企业战略

目标为“1”个核心

领导力模型实际上是管理者的胜任力模型，核心需求是提升不同层级管理者的领导力。

但什么是领导力？不同的人经常有不同的理解，据统计，从20世纪研究成果中就找到了超过350个关于领导力的概念。

行业内构建模型的三大问题

面对如此繁多的定义，企业难免在构建领导力模型的过程中迷失方向。

有模型、无体系  有人会根据个人的学识和经验，结合对人、组织、社会之间关系的理解，提炼一套与领导力模型相关的名词，比如六维领导力（学习力、决断力、组织力、教导力、推行力、感召力）、领导力七力模型（战略力、组织力、文化力、经营团队力、规范模式力、强化执行力、实施力）。这些词汇听起来朗朗上口，也似乎能自圆其说，实际的用处却不大。

这一现象常见于学者教授，他们没有培养员工的需要，也无需实现组织目标，领导力模型随之成为一种“文字游戏”。

有体系、无课程  有时，人们按照严格规范的流程构建了领导力模型，甚至制定了相关的培训体系，然而因为没有自主制作专业化课程的能力，所有的模型和体系都变成“沙漠的房子”，一推就倒。

比如，在部分企业看来，挖掘力等同于领导力，可以将其纳入模型，但后来与外部机构合作时，对方无法找到挖掘力所对应的课程，企业也不确定通过什么内容来提升这种能力，只能随意安排一门课程，交差了事。

有课程、脱离实际  当然，某些企业在咨询公司的指导和帮助下，或许全面构建了领导力模型、领导力培训体系，也填充了丰富多彩的课程，但脱离了企业的发展战略以及实际业务，不能有效提升个人和组织能力，让前期的努力大打折扣。

循环“五位一体”新模式

只有具备系统思维，让模型、能力、体系、课程、胜仗这五方面构成一个循环，站在企业发展和组织目标的角度进行全局思考，才能促使人才队伍从优秀到卓越。

从实战中来，到实战中去  领导力模型必须紧紧围绕企业战略，胜仗最关键。换言之，组织需要实现什么目标、打什么样的胜仗，领导力模型就应该怎么构建。

比如，企业若想实现国际化，领导力模型就可以基于跨文化沟通、国际化思维、团队协作、国际法律、财务能力层面，分析制约内部国际化发展的症结，进行高层、中层、基层调研；然后访谈践行国际化的绩优者，再进行模型构建。

欲得其一，须全面考虑  为了避免领导力模型成为一组华丽的名词，不能只探究其中一点，而是要将五个方面贯通起来，比如，在思考模型的同时了解哪些课程可以培养人才的能力。

当企业期望拥有具备竞争力的产品，就应该将创新能力作为构建模型的关键，接着分析创新能力的提升途径，比如学习与Triz工具、第二曲线、创新管理有关的课程。

不过，并非每一门课程都能适应企业发展阶段，解决当下存在的问题。这时，构建领导力模型就要根据企业面对的实际情况，联系五方面要素，对症下药。

在成事中不断循环、滚动演进  没有一成不变的模型，只有不断发展进化的企业。1982年，杰克·韦尔奇（Jack Welch）成为美国通用电气的CEO，要求领导力培养核心是变革能力；2002年，杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）上任，要求领导力培养核心是稳健经营。这种不同都是因为组织目标发生了变化。

当企业规模比较小时，领导力模型可以重在“攻城略地”，市场能力、营销能力、业务能力都十分关键；随着企业发展壮大，创新能力、流程管理能力、财务管理能力等变得重要；等企业具有一定市场地位后，提升战略能力、变革能力就迫在眉睫。

因而，构建领导力模型需要根据时代的发展、环境的变化、领导者的要求不断优化。

聚焦“3”个逻辑

创造组织价值

无论是企业文化还是能力素质模型，在构建时都需要遵循理论、历史、实践三个逻辑。

落实总书记指示要求 

领导力的构建必须符合理论逻辑，也就是全面学习贯彻习近平总书记对干部人才和国有企业的指示要求，比如政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬，等等。

按照领导力学科规律  

自领导力研究诞生之日起，不同学者从领导者本身、领导行为、领导环境以及如何应对不确定等方面进行了定义和论述。

领导力按照学科发展规律，历经领导特质论、领导行为论、领导权变论、领导变革论的演进。这些都是丰富的营养，企业需要持续地汲取和吸收。

符合企业发展实际

每个企业面临的现实环境不同，所属行业需要创造的社会价值也不同，领导力模型自然千差万别。

比如，宝洁的领导力模型是“高瞻远瞩、卓越执行、全情投入、授人以渔、鼓舞士气”，西点军校的领导力模型是“忠诚、责任感、尊敬、无私奉献、荣誉、正直、个人勇气”等。总之，构建领导力模型应该符合企业的发展实际、发展阶段以及发展目标。

以国有企业为例，习近平总书记提出，国有企业要发挥六种力量（政策引导力、市场竞争力、科技创新力、人才培养力、社会责任力、国际合作力），履行政治、经济、社会三大责任。

同时，考虑到组织和个人两种对象，在构建领导力模型时，可以将高质量发展作为组织的根本要求，将忠诚、责任、担当或调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力作为个人的发展方向。

而不同学者对领导力的研究对模型构建也有启发意义，比如沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）在研究90位美国领导者后发现，领导者要通过愿景管理注意力、通过沟通管理意义、通过坚持管理信任、通过倾注于积极因素管理自己；库泽斯（Kouzesm）和波斯纳（Posner）在《领导力》一书中提出卓越领导者的五项行为模型。

这些内容关注了领导力模型的关键因素，有一定的系统性，基本涵盖了模型所应该包含的主要行为，比如要求自身、面对未来、动员组织等，可以作为模型构建一级指标的重要参考。

然后，习近平总书记对干部人才和国有企业的具体要求，可以作为构建模型主体框架的二级指标融入其中。

下一步，结合企业战略和实际需求，考虑具体应该如何适配未来发展。比如，一些企业虽然正在面对不确定的环境，但市场经营发展的规律没有改变，依然需要依靠一流人才，因此在模型构建中，必须结合过往实践进行培养模式创新。

谱写领导力模型

“7”步诗

行动上的自信来源于认知上的清醒。正是基于前面对领导力模型底层逻辑的深入理解，才能衍生出具体的行动方案，执行总共分为七步。

调研  

在构建领导力模型的过程中，调研是关键一步，也是获取一手资料的重要手段。调研分为调查问卷和现场访谈，前者主要是为了提升模型构建的广度，因此，问卷最好有一定占比，即要求10%~20%的员工填写；后者的目的是提升模型构建的深度，需要至少三分之一的相关层级干部参与，两者缺一不可。

调查问卷可以根据级别设置不同题目，让中高层、基层填写不同的问卷，以确保数据有效；

另外，也可以通过邮件、讲座、闲聊，让身边的同事填写问卷，数量越多越好。现场访谈则应结合级别、业务构建个性化问题，比如设置50%的共性问题和50%的差异问题；同时，在提问过程中不断追问，让被访谈者尽量说出更多的观点。以下为供参考的共性问题：

● 您如何理解领导力这个概念？

● 回顾职场生涯，哪个岗位最关键？是否有让您形成了管理的思考和方法？请举例。

● 在您的工作领域，助力组织实现高质量发展，团队需要具备什么本领？

● 若企业树立了成为世界一流企业的战略目标，在您看来，还存在哪些差距？

● 实现战略目标，干部人才队伍需要补足哪些能力？

梳理

经过调研之后，可以掌握十分丰富的资料。在此基础上，还需要系统搜集关于干部人才、国有企业的相关论述，比如国家政策、高管层工作报告、会议纪要以及人力系统干部人才管理文件和最新要求等。

我们可以按照时间线和内容关联度分门别类地整理这些资料，比如某年某月某日提出什么能力要求。本环节虽然耗费精力最多，但最能体现研究价值，因为经过梳理，才能深刻学习、领悟领导力，而冰山一角的数据和只言片语的访谈，只会使研究质量下降

编码  

待丰富的资料收集齐全，就可以借助扎根理论进行深入分析。

 TIP  扎根理论 

扎根理论是由哥伦比亚大学发展出来的一种研究方法，是运用系统化的程序，针对某一现象来发展并归纳式地引导出扎根的理论的一种定性研究方法，是目前全球人文社科研究领域的主流研究方法。

扎根理论的本质就是，依托收集到的丰富资料，通过一级一级的归纳总结形成关于能力的关键词，并最终组成相关的能力要求。

简单来说，以NVIVO软件为辅助研究工具，按照“初始概念—初始范畴—副范畴—主范畴”的流程，自下而上地归纳提炼指标。

通过NVIVO软件整理基础素材

以创新为例，这是出现于培训行业的高频词汇，可以通过查看原文具体描述，形成初始概念；

然后，用名词或者动宾词语进行总结，比如围绕创新可以总结“创新工作方式、创新成本要素、创新学习、创新的保障、创新驱动研发、创新激励”等关键词；

接着，将创新的相关名词进行归纳，比如创新成本要素、创新的保障、创新激励构成“形成创新机制”，创新学习、创新工作方式、创新赋能、创新驱动研发构成“掌握创新方法”；

最后，根据“形成创新机制”“掌握创新方法”等内容共同组成创新能力，明确员工的发展方向。

在编码过程中，软件只负责信息整理工作，仍需要融入团队的思考、调研的经验、集体的智慧，务必科学规范，最忌讳的就是“拍脑袋”，让成员直接根据经验给出相关指标。

构建  

通过编码，可以大致形成围绕不同能力的指标，再让团队针对指标所体现的能力进行合并归类，比如“战略定力、战略前瞻性、战略执行”属于战略决策能力，“理解发展格局、市场环境感知”属于“环境态势感知能力”。

从战略管理学科来看，“环境态势感知能力”属于战略管理能力的一部分，可以融合。这一过程需要组织调研的团队至少开展3~5次讨论，促成共识。

领导力模型（不同能力对应不同指标）

验证  

有了初步的模型之后，需要进行验证，包括是否符合问卷调查的数据、是否符合前期访谈的观点、是否符合企业发展的战略目标，等等。

比如，领导力模型提出了创新能力，但企业中81%的员工认为当前干部属于务实型，14%的员工认为当前干部属于组织型。

可以看出，中高层里建设型、创新型干部较少，占比很低。若同一群体在访谈过程中高频率提到“创新”，则说明企业在培养创新型干部方面还有发展空间。

除了数据验证，还需要及时向相关领导汇报，多次请教被访谈干部，听取他们的意见建议，寻求思想共识，对模型进行迭代和优化。同时，以模型为基础，对培训体系、培训课程、培训师资进行初步构建。

培训

将一整套的模型、体系、课程在不同班次里应用，比如开展战略解码班、战略训战班、战略执行班等管理能力类培训。

此外，培训需要遵循六度原则，即提升培训设计的关联度、增强教学形式的匹配度、赢得各相关方的支持度、提高参训学员的参与度、强化培训设计的实践度、重视培训项目的感知度，确保训后效果与教育目标匹配。

反馈

只有经历反复培训应用，才能确定相对稳定的领导力模型。当然，训后，一方面应该对培训项目、参训学员、课题论文分别进行评估，提升自主课程开发能力，推进教研融合；另一方面，需要跟踪市场优秀的讲师和课程，持续扩充内部资源，以支撑组织目标的实现。

最重要的是，我们必须密切关注国家政策、行业趋势、公司战略、人才发展的相关要求。如果发生一些重大变化，应该根据国家要求和公司需要，重新对领导力模型进行优化调整甚至重塑。

不同企业的领导力模型具备不同的内容，即便处于同行业也是千差万别，主要原因在于所面对和需要解决的实际问题不同。

因此，领导力模型不能“照搬照抄”，必须以战略目标为根基，并与干部人才培养有效融合，才能支撑组织的高质量发展。

来源：培训杂志

作者：时超  中国海油党校领导力教研部高级主管