作为一家零售企业，天虹数科商业股份有限公司（以下简称“天虹股份”）将“体验式”明确为公司级的三大战略之一，在几年前就率先开启了从传统百货到购物中心化发展的转型之路。在这样的战略背景下，“提升购物中心运营能力”的业务需求也应运而生。如何与业务部门紧密链接？如何拆解业务诉求？如何通过升级线上学习平台全面提升购物中心运营能力？
拆解三大业务诉求 升级线上学习平台
立项之初，面对“提升购物中心运营能力”这一庞大课题，如何切分、定位问题是一大难点。在前期阶段，我们与项目发起人、购物中心业务负责人进行了反复多次的访谈，并结合业务部门的架构，最终确认了三个切入点：短期如何提升现场业绩？中期如何实现知识沉淀？长期如何体系化培养购物中心运营人才？结合“短期—中期—长期”三大业务诉求和线上平台的功能，我们搭建了整体项目逻辑框架。
项目逻辑框架图
“提升购物中心运营能力”不同于传统的培训项目。该项目覆盖人群面非常广，从门店总经理到一线员工都是赋能对象，且持续时间长，包含的课程数量及类型繁多，需要不断迭代。尽管我们开展线上学习已有两年多，但线上训练营相比传统的线下训练营来说，少了许多体验和交互。面对这样一个复合型的培训需求，如何保障学员的学习实效、交流反馈效果和学习积极性？我们选择不断升级线上学习平台，确保培训赋能按进度、保质量地完成交付。
短平快完善业绩版图
从传统百货转型为购物中心，对我们的经营团队来说，每天都面临着许多新问题和新状况。如何快速地识别问题，通过赋能的手段迅速解决问题，从而提升现场业绩，是我们面对的第一个业务诉求。
我们主要通过访谈、调研以及分析业务部门的BSC/KPI，以及结合业务部门本身的分工和发展重点，确定了前策、招商、运营三大模块。在这个过程中，购物中心业务负责人和华南一区总经理给予了大量的资源支持，通过反复的会议商讨出共同目标与具体分工。
面对短期单点问题，我们采取微课录制的方式，邀请各个模块的业务专家参与，当有新的产出时就录制并上线课程。在反复打磨知识内容后，我们设置线上单门或系列课程，实现内容、人群的定向推送，精准触达。
课程内容涉及购物中心前策（规划、定位、设计等）、购物中心招商（商品定位、招商痛难点、商户维护与经营等）、购物中心运营（日常规范化经营、营销、物业管理、数字化应用等）三大方面。业务人员在学习过程中，要做到“发现一个问题、解决一个问题；成熟一块内容，转化一份知识”。同时，我们还组织线上考核和答疑，直切问题，高效便捷地传递知识与技能。知识学习过程就像拼拼图，先一块块产出，再拼上去，不断完善业绩版图。
购物中心运营能力提升全年课程表
沉淀经营方法论
经过几年的发展，购物中心经营在自我摸索和对外学习中沉淀了一部分经验和方法。如何让这些“心法”形成“体系”，真正完善一套属于我司的购物中心经营方法论及工具包，是我们面对的诉求之二。
购物中心文件体系的重塑工作由购物中心委员会牵头，总部、区域、门店的专家协同。我们依托线上平台，设计“文件学习线上项目”，推动新体系文件的知识沉淀，实现组织学习。每一份文件成功过审后的3个工作日内，即组织录制，剪辑，形成微课上传平台，加入项目，自动、精准地将微课推送给项目中700多名指定学习对象。整个线上学习项目更新和新增超过30个体系文件，覆盖购物中心运营的方方面面。
我们将每门课程的时长控制在40分钟内，确保文件精讲的同时，学员的学习压力不会过大。此外，我们还灵活运用饥饿营销原理，开展秒杀式限时学习课程的模式。每门课程可供学习时长设置为24小时，过时即下线。学习与发展中心负责推送每门课程，定义学习时间，定时抽查。全国各区域/门店的培训管理者负责必修学员的学习跟进，确保文件学习全面且有效。
体系化人才培养
优秀的人才如何持续成长，后续如何选拔和培养后备人才？人才供应链问题自此浮出水面。购物中心经营人才的体系化培养，成为我们面对的第三个诉求。
我司目前的购物中心经营团队成员，几乎全部是从之前的百货经营队伍中抽调、选拔，并在实践中逐渐成长起来的。这部分优秀业务人员，实际上都是人才培养项目的专家，许多成为了内训师、教练，同时也是培养对象、轮岗对象。
我们共策划了三大人才培养营，包含2个线上训练营、1个线上与线下结合训练营，总结出了一套线上训练营的玩法——“线上预热—直播开营—课程学习—课后打卡—答疑回复—知识沉淀—满意度调查”。其中，每一环节都从思路设计、平台实现中沉淀了对应的方法与技巧。第一期三大人才培养训练营在2022年5～8月全部交付完成，之后将逐年迭代、滚动开班，在探索中逐步规范购物中心重点人才的培养方式和内容。
三大人才培养营
线上购物中心运营能力提升特训营主要面对购物中心门店总经理层级开展，通过全面梳理购物中心运营管理体系，对运营、营销、商品、物业等内容进行重点赋能，切实提高购物中心经营操盘手的专业素养与能力。
线上商场总经理特训营（购物中心方向）面向全体商场总经理，聚焦“数字化转型”“经营经验分享”“商业模式创新”三大板块，对全体商场总经理进行“学技术、相互学、换脑子”三方面赋能。其中数字化转型、经营经验分享模块，偏重于购物中心经营门店的诉求与现实问题解决，考虑到我司内部人才流动活跃，对全体商场总经理的培养，也是对未来购物中心店总的储备培养。
线上线下结合的物业管理特训营主要针对购物中心经营管理的薄弱环节——“现代商业物业管理”，引入外部资源，首次搭建全新的商业物管知识体系，并就其中的设施设备管理、安全管控等方面进行重点赋能和内外部访学。通过训后的课程内化和重难点问题解决，推动培训效果落地。
为了促进学员的学习转化和思考，我们采用课后“311”打卡的方式，请学员写下3个“这门课程印象深刻的点”、1个“马上可以采取的行动”和1个“存疑点”。我们利用平台“话题”模块的功能，鼓励学员对所有内容进行反思、应用并提出问题，真正促进学习到位、思考到位、应用到位。“311”打卡共收集500多条学员疑问，由班主任整理，并反馈给对应讲师。讲师答疑并敦促学员改善到位，切实对业务的重难点进行了赋能、助力和提升。这种问题反馈、知识沉淀的方式，对于学员来说是答疑解惑，对于讲师来说是课程反馈和信息收集，可谓双赢。
共建支持体系 与业务部门共舞
基于三大核心业务诉求，我们从单一萃取到体系沉淀再到持续培养，努力为业务部门提供解决方案。在整个项目过程中，从来不是学习与发展中心的单打独斗，而是培训与业务的赋能共振、协同共生。
要想成为业务部门的伙伴，与其平等对话，我们认为培训部门与培训人可结合“ASK”模型（见TIP），转变理念，深入业务，提高自己与业务的适配度，不能“一套拳法打遍天下”。天虹学习与发展中心内部构建三级培训体系，实行培训BP制度，业务与培训部门之间拥有融洽且高效的互动基础。在这样一个相互支持的体系中，我们的日常联系非常紧密，培训人会经常参与业务部门/区域的重要会议，第一时间掌握需求变化。只有切实参与到业务中，才能准确理解业务的需求、痛难点，以共创的方式激发群体智慧，强化业务竞争力。
“ASK”模型
A：态度上、观念上。我们需要更多考虑如何帮助业务，解决业务问题、产出业绩实效，而不仅仅停留在培训学习本身。以终为始，所有的问题分析、解决方案、实施推动都从业务视角出发。所以第一步是要改变自身的理念。
S：技术上。主要有两方面的要求，其一是在培训技术上，我们要能给业务部门提出建议或提供新的视角；其二是在自身的业务技术上，要有一定了解，不说外行话。这一点上，天虹培训人基本具备比较好的基础。作为天虹的管培生，入司之初必须有超过6个月的现场经营经验，对基础的业务流程、业务技术都有一定认知。
K：知识上。同样包括两个方面，其一是业务的基本知识。这是必须提前了解的，可以通过访谈、观察、实操等方式补足。其二是市场上比较新的相关知识。培训人具备岗位优势，可以更敏锐地捕捉、学习市场新知识，为业务部门提供新的知识补给。
培训部门在实现与业务部门平等对话的基础上，才能更好地开展和推进培训项目。在本次“提升购物中心运营能力”项目的全流程实操中，各部门/组织分工明确，协同发力，有序推进了项目工作。
项目全流程分工
业务部门在设计、实施、评估阶段都给予我们大力支持，为业务赋能和痛点解决提供了强有力的资源保障。
目标一致 不过度强调培训目标，比如培训数量、满意度、考试分数等，而是将培训目标与业务目标结合，视业务目标为终极的培训目标。在项目设计阶段，我们与业务主管领导、各模块负责人反复探讨、组织调研、解读资料，对他们的年度KPI值、BSC里程碑计划深入分析后，匹配资源制定而成。
队伍统一 业务部门必须有对应的专家一同参与培训项目，承担相应职责。此外，高管的动议和率先垂范对打造学习文化也非常重要。我司各级业务部门的管理干部本身是学习文化的传播者，在项目中担任内训师、教练等角色。董事长、经理更是亲自授课，为学习站台。业务需求上，业务部门是专家；但培训技术、学习技术上，我们才是专家。对于内部知识如何提炼、传递、沉淀，外部知识如何评估、引入、内化、产出实效，我们会通过项目例会，给到业务部门建议和帮助。让业务部门学起来、用起来，切实感觉到我们的技术能帮助他们更高效地学习，从而提升整体队伍能力。
并肩同行 我们会参加业务部门每月、每季度的经营会，跟进业绩实效。以文件学习为例，我们会抽样参与各区域的营运督导工作，检查实际落地情况，收集学习反馈，评估学习效果。只有真正产出实际业绩、改善行为，我们的工作才会得到业务的认可与进一步支持。其后，我们会组织复盘，进一步调整第二年的对应计划。同样，培训部门也会结合实际项目，对业务部门进行正向激励的评优工作，激发更多人才发展路上的同行者。
在外部环境快速变化的当下，业务的变化速度也在呈级数加速。我们通过拆解核心诉求，巧借业务东风，助力购物中心运营能力乘势而上。未来，我们也将继续做好业务支持伙伴，与业务部门共舞。
来源：培训杂志
