组织中的团队犹如细胞结构，相互勾连驱动企业运作。没有团队，人们几乎不可能组织和完成大型、复杂的任务。然而，团队很少表现得像预期一般好，原因可能是规模太过庞大（不超过8人的最佳团队组合可以追溯到古代祖先，他们狩猎时发现人们只能看到并协助7个人），也可能是因为缺乏完成某项工作所需要的资源或技能。
但最重要的在于，由于团队是一个复杂、适应性较强的系统，系统中任何部分的失败都会对整个系统产生不同程度的影响。
关于团队如何运作，以及成为高绩效团队意味着什么，我们研究了超过25年。根据调研和相关实践经验，我们确定了影响团队绩效的六个关键因素。
● 目标和动力：团队目标是什么，是否能激励到团队；
● 外部系统：团队与利益相关者的关系；
● 人际关系：包括心理安全等问题；
● 内部系统：团队如何协作与决策；
● 学习：团队如何跟上变化的步伐；
● 领导能力：领导职能是如何被处理和分配的。
上述因素之间相互依存，意味着团队中任一因素发生变化都会影响其他因素。
例如，若团队缺乏明确的目标，可能会很难从关键利益相关者处获得资源，从而导致团队的工作内容发生冲突。这反过来又会导致工作流程不佳、成员难以把握团队需要哪些新的或专业知识，以及滋生“把一切都归咎于团队领导”的文化土壤。
当然，缺乏明确的目标也可能是团队领导不力的结果——于是，恶性循环就此开始轮转。
从个人到团队教练
任重而道远
面对与处理不确定和复杂的工作，正是团队教练的工作范畴。然而，从个人教练到团队教练，现今教练界的适应与发展速度还相对较慢，因为教练团队需要更高水平的知识与技能。
此外，很多被兜售为团队教练的服务，根本就不是教练，更多算是促进或帮助团队建设。指导团队中的个人，并不等于指导作为一个整体的团队本身。同时，提高团队成员个人绩效，反而很可能导致团队整体的绩效下降。
在我看来，团队教练有两个主要目标：一是帮助团队了解自己的系统，并学习如何更有效地管理系统；二是助力团队发展教练文化，从而提高团队整体的绩效与能力，以及学会如何利用更少的资源完成更多的工作。
迄今为止，几乎所有企业的团队教练都是由外部教练衍生而成，他们的能力水平参差不齐。据我所知，只有少数组织开发了内部团队教练资源。并且，当组织内各个层级都需要这种极其宝贵的资源时，只有处于组织最高层或接近最高层的团队方能使用。
事实上，如果具备有效的团队教练，新团队可以快速上手工作。而对于一般或者优秀的团队来说，团队教练可以引导他们有效利用所擅长的能力，并将其应用到相对薄弱的领域，从而变得更加卓越。
目前，各行各业都面临这样一种挑战，随着工作环境变得更加复杂和不确定，组织内各层级团队都需要拥有更快、更有效地应对变化的能力。因此，一个过于关注高层的战略就像是“仅保持头部温暖，而身体却在冻结”。
精选挖掘高潜人才
培育成熟团队教练
想要做好团队教练工作，对教练时间的要求非常高——每进行一小时的集体辅导，大约需要六小时的准备和一对一辅导。
因此，这是一种昂贵的改善举措，但对于提升团队的效能显而易见。因此，我们该如何说服那些经验丰富的内部个人教练，去承担这一更具挑战性的角色？
其中一个重要的“卖点”是，内部团队教练可以将从教练活动中获得的学习经验，应用于自己的团队中。团队领导者应成为团队教练，并学会从不同的角度看待自己的领导角色。
除了极少数例外，几乎所有的领导职能都可以在团队中分配下去，从而将领导者从日常管理事务中解放出来，自由地专注于其角色中最能创造价值的方面。
我们在挑选内部教练时，可以按照这些步骤和原则进行。
● 您从最有经验的教练开始；
● 寻找真正具备教练思维的人，即那些已经摆脱使用像GROW模型这样简单方法的教练（在复杂的工作环境下仍然选择使用简单的应对方法，简直是“自找灾难”）；
● 寻找兼具个人适应力和系统意识（即在社会情感和认知成熟度方面处于较高水平）的教练；
● 如有必要，扩大范围寻找成熟的人，即便他们没有受过系统的教练培训，但通常能够相对容易地习得教练思维；
● 寻找真正热衷于投资自我发展的人。培养团队教练，至少需要9天的集中课堂培训。然后，加上反思、阅读以及学习督导的时间（可以在最初三天的模块学习后开始），需要他们投入大约100个小时。
另外，在培养内部团队教练时，还需要考虑方法是否妥当。
● 该方法是否真正具有系统性，以及是简单的线性系统还是复杂的自适应系统？
● 该方法对各层级团队的适用程度怎么样？一般来说，对高管施行团队教练，可能与其他级别的团队不同。
● 该方法基于怎样的研究基础？事实上，一些十分流行的方法，几乎甚至根本没有有效的研究基础。
● 该方法是否基于存在的差距，即是否专注于找出团队问题并试图解决它？不过，那些同样或更多强调团队优点的方法，更有可能在职场环境中获得团队支持。
除了需要考虑上述问题以外，在培训团队教练期间，还需确保他们在足够多的团队中进行练习。其中，应选择与业务直接关联的团队（以便教练能够理解团队成功的重要性），以及愿意为教练提供帮助的团队。
通常，这些团队已经具备相对较高的心理安全水平，如果把新手团队教练置于那些处于高度冲突的团队中，可能会严重削弱他们的信心。同时，鼓励团队教练之间结对工作，互相提供支持与反馈，提升他们积极尝试的意愿和教练工作质量。
此外，培养团队教练的过程中配备相应的督导人员，并确保督导人员具备担任该职位的资格，同样很有必要。在最近的研究中，诸如《督导团队教练：远距离处理复杂性》（Supervising team coaches: Working with complexity at a distance）《团队教练的实践者手册》（In The Practitioner's Handbook of Team Coaching）等，发现团队教练主管很少既受到督导方面的培训，又能拥有与团队合作的丰富经验。
打破刻板成见
重视与激活团队教练价值
一旦组织配备了内部团队教练资源，就需要认真维护，并摆脱过往对他们的认知局限，方能促其持续发展，以及在企业内营造教练文化。
例如，当组织聘请外部团队教练与资深团队一起工作时，坚持让他们与内部团队教练配合，而不是聘请另一个外部团队教练。
这样做的好处是，两个教练之间能够互相学习——内部教练获得新的工具和技术，外部教练则能更加了解组织情况。
同时，我还建议企业可以针对内部团队教练建立朋辈在线社区，便于他们分享经验，以及相互练习有关技能。对于组织来说，则可以与团队教练一起展开年度回顾，探讨如何更好地发挥其作用。
当下，人们存在一个误区，即担心内部团队教练不如外部优秀。然而，并没有可靠的研究证据表明，外部教练（无论是个人教练还是团队教练）必然比内部教练更好。
事实上，内部团队教练由于会受到更加充分的督导，并且十分了解组织及其文化，反而更能做好教练工作。
当然，也有一种观点认为，企业之所以更倾向于聘请外部人士来教练高层团队，是因为他们希望教练能够独立于权力结构之外，以更加中立、公平的视角解决问题。
此外，内部团队教练还承担着另一个重要的角色，即打造组织团队教练文化的排头兵。他们不仅可以通过正式的团队教练来履行这一角色，还能够借助推出的榜样，以及其他许多非正式对话来营造教练文化氛围。
来源：培训杂志
作者：David Clutterbuck（大卫·克拉特巴克）
