什么是华为的导师制，可以用华为大学墙上的一句宣传语来回答，即用最优秀的人培养更优秀的人，这是华为人才培养的核心理念。

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华为导师制的起源

华为的导师制和传统的师徒制有相同的地方，也有不同的地方。在华为内部，导师制源于中研部设立的“思想导师”制。

上个世纪80年代末，华为草创的时候，国内的通信市场早已被国际巨头瓜分完毕，即当时说的“七国八制”的格局已经成型。要想在激烈的市场竞争环境中要求得生存，甚至三分天下有其一，任正非认为：必须打造一支有抱负、有进取心、有战斗力的队伍。

但光有老板志存高远，不断“传道”还不够，还得有落地抓手，要有实际的措施给员工“授业、解惑”，在员工遇到困难的时候给予帮助，解决他们的生活、工作、思想中的问题。

在华为内部，中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制，对新员工进行指导，效果不错。华为前党委书记与任正非沟通的时候提到，公司的团队规模大，还各个都有自己的想法，怎么才能带领他们持续前进？中共的做法是将支部建在连队上，不仅能保证战斗力，同时保证思想不滑坡。美国的军队里也有传教士。受这个启发，任正非建立了荣誉部，推广中研部的成功经验，在全公司实行思想导师制，这便是华为导师制的起源。

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导师制的作用、角色、适用范围

1、导师制的作用：有效帮助“新员工”实现校园人到职业人的转变，缩短新员工的磨合期，加速新员工融入群体，提高导师的管理能力，节省公司培训费用，促进内部沟通，形成良好的工作氛围。

2、导师扮演的角色：教练和辅导员、工作标杆，业务能力与潜质的开发者，业务或技术带头人，错误纠正者，思想引导者。

3、导师制适用范围：全系统、全方位、全员性推行导师制，所以华为导师制不仅适用于新老员工，应届生入职需要导师，老员工调到新岗位需要导师，还适用于所有系统，不仅营销人员需要导师，生产、行政、后台部门都需要。

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华为导师的职责

华为导师的职责：帮助培养对象，在思想上和业务水平上达到预定的目标。

针对刚入职新员工的导师职责：

第一步，跟新员工的主管沟通，了解新员工的工作定位和工作意向。

第二步，和新员工聊，借机了解新员工的家庭情况、知识结构、价值观与性格特点，解答新员工遇到的一些问题。

第三步，讲解华为公司的文化、核心价值观、行为规范、组织架构、部门情况、工作内容、领导的工作作风等。第四步，导师跟新员工协商做一个培养计划，培养计划一式三份，导师、新员工和干部处各存一份。

针对老员工履新的导师职责：

第一步，定期沟通，帮助培养对象解决问题。

第二步，针对任职资格标准，找到培养对象的差距，共同制定发展目标和培养计划，实现传帮带，促使培养对象达到预定目标。

第三步，创造和提供机会让培养对象参加培训。第四步，维护培养手册。

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华为导师管理

华为对导师制寄予厚望，所以在对导师的管理上，可谓煞费苦心。主要体现在如下几个方面。

管理主体

通常每个部门都有本部门的导师，新设的部门如果还没有合适的人选，则由部门主管兼任

。部门主管负责对本部门的导师进行申报、日常工作检查、导师工作考核评定。

干部部是导师的行管，制定与完善导师的工作指导准则、评价标准，组织、统筹导师的管理，推进相关工作的深入展开。

人力资源部、华为大学则负责组织导师的培训、考试等工作。多个部门协作，共同管理导师这个特殊的群体。

选拔标准

俗话说，打铁还需自身硬。所以，在导师的选择上，华为设置了诸多的条件，其中最主要的两条原则是：

1、工作业绩好；

2、认同并真正履行公司的文化。

具体的参考标准如下：

1、在公司工作满一年以上；

2、是业务骨干，有能力进行业务辅导；

3、理解并认同华为的文化，有能力进行思想引导；

4、责任心强，为人正直热情，有较强的管理能力，能辅导新员工制定合理的计划、安排相应的工作；

5、参考过导师相关培训，并通过考试。自古就有“名师出高徒”的教训，所以选好导师对新员工适应新工作、融入新环境意义重大，也是导师制成功的关键所在。

提升

导师由本部门提报后，人力资源、华为大学会组织培训课程，如《如何做一名优秀的思想导师》等，培训、考试通过后才能上岗。

导师不是一劳永逸的，带新人带不好，会要求回炉培训，再不行就要撤销导师的资格。通过这个机制，可以激活导师的队伍，倒逼导师也不断学习进步。

激励

华为对导师的激励，分以下几个方面：

①晋升机制（没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升），

②导师补贴（导师每月300元的“导师费”，用于请新员工吃饭、沟通；并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励）。

③年度优秀导师评选（人力资源部负责申报新员工和导师一对红荣誉奖，导师综合考核成绩好的，由人力资源部负责申报优秀思想导师荣誉奖，并记红记录）。三大激励对应的就是职业发展+物质激励+精神激励，动压力非常足。

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导师申报与培训导师申报

每季度申报一次，导师申报必须填写申报表，由各系统干部处负责审核，系统领导批准后生效。后备业务骨干、干部导师的申报将与培养对象一起申报，由各业务部门负责，系统干部处审核备案。思想导师在上岗前必须完成《如何做一名优秀的思想导师》的课程培训，原则上不培训不能当思想导师，特殊情况除外。

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培养对象的考核

考核内容：辅导期间的绩效考核，辅导期结束的答辩审核和对新员工的转正答辩。

答辩安排：新员工由各系统自行设计，后备业务骨干、干部的答辩，由系统干部处组织答辩，建立答辩委员会进行评定。

结果应用：达到预定目标，可以参加下一阶段的培养，没有达到预定目标，由具体部门提交原因分析报告和处理建议，系统干部处进行审核，公司干部部审批生效。

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导师制相关的N个要点

导师制任期：从新员工进入部门开始，到新员工正式转正时结束，如因工作变动，需要做好前任和继任导师对新员工的培养工作交接。

导师带多少人：原则上规定导师最多可以带两名新员工，保证带人效果以及不影响工作，部门的思想导师除外。

培养周期：新员工培养3个月，后备业务骨干、干部培养6个月。

支撑导师制运作的三个要素：任职资格认证（提供了标准、明确差距），知能培训（针对差距，通过培训赋能），绩效考核（验证的方法）。

导师考评内容：主要包括导师工作的结果和过程两部分，以培养对象的业务水平提升作为结果，以辅导期内导师工作档案（培养计划、月度总结、沟通记录等）为过程，参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见共同进行评定。

导师等级评定结果：考核结果分为优秀、合格、不合格三等。

导师考评结果应用：考核结果优秀的给予荣誉奖励，考核结果合格的继续当导师，考核不合格者将撤销资格，考核结果与导师的绩效考核挂钩。

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导师制实施注意事项

很多公司实施导师制，津贴不多、事情不少、责任还大，很多人不愿意做导师，名义上是导师制，实际上形同虚设。因此，导师制要有制度设计，要有考核牵引，要有文化引导，思想上要高度重视，操作上要有导师制度进行保障，比如导师的认证、导师的职责、导师的激励、导师的考核、关联晋升等等。

来源：网络