外部市场竞争持续加剧，对物业行业的业态结构、业务组合、成本管控、运营效能都提出了更高要求。基于这一背景，雅生活智慧城市服务股份有限公司（以下简称“雅生活集团”）经过行业调研与洞察，结合组织发展目标提出了“树品牌、稳发展、强能力、促融合”的多元业务结构战略方针，并指出亟需根据自身发展现状提高内部运营管理效能，向管理“要效益”的工作方向。

围绕组织全新战略与定位，建设作为公司“塔腰”力量的经营管理干部关键岗位——城市公司负责人的培育体系，就变得尤为紧迫。

城市公司负责人的组织与人才定位图

 TIP1  城市公司负责人定位 

组织定位：上下承接，作为调配内部资源的中坚组织；

人才定位：四级组织管理体系下的“塔腰力量”；

角色定位：参与市场竞争“搏杀”的市场化复合型人才。

为此，雅生活集团设计了人才培育专项活动“躬行计划”，从干部标准、胜任能力模型、人才盘点、专项赋能四大维度切入，搭建了城市公司负责人经营管理知识体系及人才全周期管理机制，全方位提升经营人才的综合能力，规范干部“选育用留”全流程，优化并保障了干部队伍质量。

拆解组织战略

设计人才管理全流程

立足“集团做精、区域做强、城市公司做实、项目做优”的组织战略，城市公司作为经营主体承接了战略下沉的责任，这也对城市公司负责人提出了新的挑战——亟需从原来传统的管理角色，向市场化发展的复合型人才转型。

因此，此次培育专项活动意在打造城市公司负责人全周期的人才供应链管理体系。

为了实现上述目标，项目组基于组织能力升级的要求，建立符合当下组织需求的城市公司负责人能力素质模型，界定组织刷新后的干部角色新定位；

然后，以城市、项目分级为整体指导原则，围绕任职资格要求和能力素质模型，对城市公司负责人及其后备人才展开能力盘点并进行择优分类，以选拔、确定项目培养对象。

在培养阶段，项目组梳理总结当前城市公司负责人工作中亟需提升的痛点与难点，对此展开系统且针对性的培养，做到“补短板、强弱项、固优势”。

同时，联动组织内部高层管理干部、业务专家等组建内部讲师团队，共创、提炼城市公司负责人岗位过往具有借鉴与实操意义的成功经验与方法论，作为该阶段的主要培养资源

最终，项目实现以攻克业务痛点为起点，达成绩效为导向，采用实战方式进行考核，完成构建能力模型、盘点考核人才、建设培训体系以及人才结果应用的全流程培养目标。

培育发展落地思路

 TIP2  “躬行计划”项目培养目标 

构建能力模型：输出城市公司负责人的人才画像，包括角色定义、岗位职责、胜任力标准。

开展人才盘点：结合行业及组织特性，定制化形成一套中层经营管理干部的人才盘点方法与成功实践。

建设培育体系：搭建城市公司负责人所需具备的战略、战术以及经营管理、运营管理、市场策略等专业知识与培育体系，通过学习考核构建人才储备池。

人才评价体系：输出人才出池评价标准以及落地应用相关的干部管理办法。

建模型盘人才

为定制化人才培养指明方向

建立清晰的岗位人才标准，是全周期人才培养工作的大前提。与此同时，还应针对现有人才以及高潜后备开展精准评价，方能解决培养阶段“培养谁”与“怎么培”的关键问题。

四步走，搭建复合型胜任力模型

为培育匹配组织经营管理需求的干部人才，项目组从战略解码、职业测评、多维访谈、萃取总结四步出发，构建专属城市公司负责人的岗位胜任力模型框架。

第一步，基于组织业务战略、用人理念、岗位职责与考核要求，打通岗位职责与绩效考核之间的链路，从战略层面解码并明确城市公司管理者的边界。

第二步，通过高夫（Gough,H.G）职业特质测评、CWLS管理特质测评、FPA性格色彩测评等人才测评工具，对当前人才行为特征、领导胜任素质、个性与动机进行描述分析，探索能力共性。

第三步，开展高管访谈，即调研组织对于该岗位的角色与人才定位要求，了解高层对其能力评价与成果期望；同时，对该岗位在职、高潜员工及其上级进行访谈，进一步明晰该岗位关键任务与成功标准，界定优秀行为步骤与内容。

第四步，整合此前数据与信息，建立“场景—任务—行为”工作链条，萃取城市公司负责人岗位的关键行为要项。

在该环节中，共计133人参与测评，访谈相关人员达35名。最终，搭建了涵盖懂管理、会经营、能发展、带队伍、建体系的五大维度共13项关键能力模型，为科学培育人才奠定基础、提供指引。

城市公司负责人胜任力模型

多措并举，盘点选拔培训候选人

接下来，项目组以城市公司负责人胜任力模型为基石，通过任职资格、胜任力模型、360°测评等手段，对在职及高潜城市公司负责人（共36名）展开全面盘点。

城市公司负责人盘点模型

首先，项目根据36名候选人的综合绩效、发展能力高中低，结合组织要求设计对应权重占比，综合测算后在人才九宫格中对候选人进行落位；

接着，采用竞聘述职的方式，即要求学员运用所学内容，从经营管理、品质管控、团队打造、创新发展、风险管控等角度阐述个人施政纲领及工作规划，实现对人才九宫格动态化竞岗管理，建立能上能下、公开公平的择优机制；

最后，基于人才九宫格，围绕“业绩—能力—潜力—竞聘述职”选拔思路，以关键任务成果与经营数据事实为支撑，开展包括集团管理层、区域总裁、集团运营/财务/人力核心管理层在内的封闭式圆桌校准会议，对人才盘点结果进行多对一的讨论交流并最终确认结果。

盘点结束后，需根据结果对人才进行分类。对于现任城市公司负责人候选学员，若盘点后符合岗位相关要求，可以作为本次培养学员，否则将对其进行调岗或降职处理；针对该岗位高潜或继任候选人，若其满足需求，则可补足岗位缺岗进入培养名单，反之将继续留在后备梯队。

Mini MBA训练营

锻造“会打仗”的管理人才

明确此次培训对象、方向与内容之后，雅生活集团设计出了专项赋能项目“躬行计划——城市公司负责人Mini MBA学习训练营”，旨在提升中层管理人才的领导水平与经营意识，助力他们扛起业务战略的大旗。

针对学习内容设计，项目组以上述胜任力模型为指引，结合岗位当前运营管理过程中的典型与共性痛难点问题，打造了三大阶段共12门精品课程，为城市公司负责人系统构建经营管理相关知识体系。

进入学习阶段，课程设计了包括沙盘演练、知识输入、标杆研学、业务实战等多元化学习方式，旨在开拓学员领导力思维与认知、提升经营技能、夯牢业务能力，实现学用结合、学评结合的综合培育效果。

沙盘演练，升级学员领导力心智

为帮助学员更新角色认知并打开思维，项目组借助商战沙盘推演、团队拓展熔炼的创新学习形式，打破学员固有的工作与管理方式，让他们能够站在市场经营角度打开全新视野与思路，从而明确自我成长的定位与方向。

经营管理沙盘，提升商业敏感度  该沙盘目的在于搭建一个动态的商业环境，让城市公司负责人在体验式学习中从经营者的角度出发，关注整体利益，快速有效地做出商业决策。

展开来说，该课程将企业管理的各个环节整合在同一个仿真商业环境之中，让学员模拟真实的管理工作场景，透过复杂的数据抓住问题本质，快速锁定关键决策点，从而了解商业运行规律和经营本质。

“棒球管理”拓展训练，重识领导力  在活动中，每位学员通过棒球进攻和防守训练——击球、投球、跑垒、防守、截杀，制定团队协作策略，让成员们能够向着同一目标同频共振、同向发力、同步前行，最终收获胜利的果实。

该训练依托竞技棒球，重现真实的团队竞争场景，帮助学员们学习与领悟团队合作经验技巧，掌握团队管理工具，从而加速提升其管理实践能力。

聚焦关键技能，锻造经营人才

塔腰人才若想成为真正的经营高手，不仅需要有立足整个企业的宏大视野，更需要具备专业过硬的经营能力，诸如服务规划、品质运营、财务分析、风险管控等物业管理专业关键技能，实现从“术”向“道”的转变。

对此，项目组邀请了组织内不同领域的经营大咖作为内训师，萃取自身经验并转化为方法论再进行授课，让学员以最短的时间掌握最精华的专业知识与技能。

以财务分析技能为例，项目组邀请了集团CFO（首席财务官）以“从数据指标看项目经营”为主题，通过多个财务实践案例让学员理解与掌握财务运营相关技能。

“从数据指标看项目经营”课程首先分析了行业业绩并普及了三大财务报表知识，提升学员的财务素养与思维，引导他们思考如何在规避风险的同时创造更大的价值；

其次，讲解各项财务指标数据及其运作逻辑，助力学员了解与掌握业务的真实状况和发展中可能会遇到的问题；

最后，通过真实案例，分享项目从获取、日常运营、项目退出全周期财务管理思路，帮助学员在运营的实际过程中及时采取相应措施，规避经营及财务风险，从而制定合理、科学的经营目标。

纸上得来终觉浅，项目组还特别策划了标杆参访活动，让学员在对标优秀的过程中，切实学习与感受经营管理能力的重要性。

上海中华艺术宫项目作为雅生活旗下上海明华公司服务的高端场馆代表，无论从服务理念、质量方针、运营体系还是团队建设，都有明确的管理目标与清晰的实现路径。

通过此次深度参访与交流，学员们深刻感受到了文化引领如何激发组织活力、标准化运营如何推进高效管理，以及差异化运维模式如何造就行业核心竞争力。

实战出真知，助力业务快速发展

该阶段聚焦业务发展与提效，从经营增收、渠道建设、人才培育等角度，由导师与学员共同制定实战任务，助力学员成为独当一面的将才。

以经营增收为例，项目首先邀请集团副总裁以“社区商业的发展路径及业务规划”为主题，分享从宏观战略到具象的社商业务实战。

分享结束后，要求学员们根据所学内容规划所在城市社区商业发展路径，并将其交由导师（即上级领导，一般为区域总裁）进行评估，由导师根据工作实际情况手把手赋能指导，并共同复盘总结工作经验再次改善岗位实践。

除了正式学习以外，本阶段还采用积分管理、成长汇报等方式对整个培育过程展开结业评估。同时，根据学员培养期间KPI绩效指标完成情况、关键OKR季度监控反馈结果，以及年度绩效述职等，对他们展开出池评估，实现科学任用人才。

城市公司负责人评估要求

积分管理  整个培育过程采用学分制管理，通过团队积分、课程出勤、课程考核、实践任务考核结果，建立学习积分成绩档案作为人才任用的校准依据。

成长汇报  以柯氏四级评估为底层逻辑，项目组搭建了“收获+运用+成果+规划”的洋葱评估模型。

随后，以小组为单位评估学员知识收获与运用、工作实践与结果达成、工作典型痛难点的规划思路等情况，全面评估校准合格人才。

为保障“躬行计划”学习效果，此次学习项目在运营过程中制定了多项制度，为项目圆满实施保驾护航。

例如，建立班委制，通过班委自建公约，加强学员学习主动性及情感链接，并创造领导力锻造与提升的机会；设置导师制，包括课程导师、成长导师、伙伴导师、轮值组长，建立多维发展互助关系，帮助学员打造自己的成长支持系统；制定双责任制，由运营高管专业辅导跟进、学习发展中心全程组织统筹、学习氛围打造及阶段学习督办，两者联合承责。

针对中层经营管理人才的“躬行计划”，不仅一个是全生命周期人才闭环管理的经典项目，更意在搭建一个思维碰撞与资源共享的交流平台，打破朋辈之间交流与学习的障碍，实现互助成长。

甚者，该平台还助力了优秀经营管理干部实现个人与组织共荣共生，通过价值共创实现价值共生。

来源：培训杂志