市面上优秀的领导力课程越来越多，但是好的课程未必适合你们公司，同时仅仅上一些领导力课程很难提升领导力。著名的GE克劳顿学院早就采取行动学习方式训练干部，学员在真实的挑战性工作任务中学习。原克劳顿学院负责人蒂奇最近为正泰集团培养领导干部，也是采用这种方式，每个小组负责一个真实战略性项目，有具体的指标要求，要将举措推进实施，每个月会集中一次，由蒂奇带领大家群策群力，进行项目复盘，同时训练一些具体的领导力技巧。我们看到国内一些领先的企业大学也在领导力项目中融入了所谓的行动学习，但是往往都是形式大于内容，以头脑风暴为主，而缺乏后期的行动。

学习是发生在实践中，而非课堂上，所以仅以上课来提升领导力是不现实的，培训组织者如果仅仅关注上课的效果而不去推动学员后期的实践，不去评估实践后的结果，那这样的项目就脱离了学习的本质。

误区：忽略组织环境对于领导力开发的重要性

从误区中，你会发现如果通过实施真枪实干的领导力训练项目绝对不是仅仅一个培训管理者可以设计、组织和实施的，需要调动高管。我们知道，组织中大量的问题往往不是培训能够解决的，《哈佛商业评论》的一篇文章《挽救无效的领导力培训》指出，领导力培养无效的原因80%以上产生于组织环境。 

这些原因包括：1）战略和价值观阐释不清楚，往往导致工作主次难分；2）高管脱离团队，对拓展新方向积极性不高，或认识不到自身行为需要改进的地方；3）自上而下或自由放任式领导风格，阻碍员工坦诚讨论问题；4）组织设计较差，造成不同业务、职能或地区间缺乏协作…

在领导力培养项目中可以设置一些环节，间接帮助解决类似问题。例如在项目中设计战略解码、价值观梳理、领导风格测评、跨部门流程梳理等内容。但这可能远远不够，真正要解决这些问题，需要从组织战略规划、文化建设、组织架构、制度流程等领域实施变革项目，不是领导力训练项目本身可以解决的。

所以领导力训练的前提假设是要能够优化组织环境，或者在实施变革项目中训练领导者的领导力。 

误区：缺乏对于组织战略的支撑

不少人反对以领导力模型作为标准来训练领导力，因为在VUCA时代，组织的战略“日日新”，现在开始流行“任务模型”，就是界定工作岗位的典型工作任务，尤其以岗位专家的经验作为构建“任务模型”的基础。

领导者的首要任务是要落地组织战略，在领导力项目设计时要分析基于组织战略落地要求，对于领导者在技能上有哪些具体的要求；同时要设置提升学员战略分解和落地能力的内容和环节。比如，大部分组织都在推动变革和转型，在项目里需要有提升领导者变革能力的模块。如果中高管支持，可以将变革项目作为贯穿整个领导力训练项目的主线，将两个项目融为一个项目，将变革是否成功作为衡量领导力训练项目的重要标准。

误区4：忽视下属对于上级的反馈在一次学习设计师培训班上。有学员向我咨询领导力培养项目的建议，我问其是否有做过前期调研。其回答说现在主要是总经理的要求，总经理希望改变中层干部的认知，让他们客观评价自己的领导力水平。

总经理作为上级提出对于中层的期待，确实是需求的来源之一，而仅仅基于总经理的主观判断，就确定整个培训的内容和基调，显然有些片面。领导力训练的目的是激发团队的潜能，提升团队的绩效。所以听取下属对于上级的反馈是领导力训练项目的主要需求来源，正如360测评，主要评价者是下属。

同样，能够接纳下属的真实反馈，聆听来自一线的声音，也是卓越领导力的重要体现。可以通过领导力项目来训练学员该方面的能力。

误区：缺乏在实践中的针对性训练

培训的重点在于“训”，学习的重点在于“习”。学习到的内容如果缺乏后期落地的情境，仅仅让知识停留在“知”的层面，那就很难转化。领导力项目尤其如此，毕竟这些学员都是某一个领域的优秀者，有着成功的个人阅历，有些给自己披上一层硬硬的壳，组织想改变他们谈何容易。

国外不少课程和项目会设计测评环节，以帮助领导者更加客观评价自己，认知到自己的待改善之处，正所谓“知不足而后进”。这在一定程度上有利于学员脱掉“硬壳”，但不足以帮助学员后期改变。为了实现该目标，一些优秀公司的做法是：给学员配教练，帮助学员拟定刻意练习的任务，阶段性评估学员的表现，以社群学习方式促进学员间的共同学习。

总之，领导力是一种实践而非理论，领导力培训项目更是一种实践，是一次需要深耕的具有挑战性的实践。你想要让领导力项目产生效果，那需要一段很长的路要走。

来源：组织学习力