企业战略是企业在竞争激烈的市场环境中，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。
面对产业转型升级、技术革新加速、行业颠覆变革，中移铁通身为中国移动集团旗下维护与工程专业公司，确定“属地装维营销专业化支撑者”和“数智工程服务市场化拓展者”定位，锚定专业化、市场化、数智化转型发展主线。中移铁通广东分公司（以下简称“广东铁通”）作为中移铁通子公司，明确“12338”工作体系（见TIP），加快转型发展，全面落实人才强企进入新的阶段。
TIP 广东铁通“12338”工作体系该工作体系的具体内涵，会随着每年发展要求的变化而进行调整。2024年为锚定“一个目标”、实现“两增长”、落实“三个要求”、升级“三大体系”、做到“八个全力提升”，以高质量党建引领高质量发展。
广东铁通培训部门是公司战略支撑部门，深度嵌入战略从解码到实践转化的推动过程中，助力公司战略分解促执行、人才提能做贡献、创新实践出成效。
1解码战略推进业务深化
培训部门作为战略支撑部门，通过积极配合公司开展战略解码工作，助力战略深化落地。围绕公司战略规划，广东铁通培训部门联动业务条线设计“战略解码和业务分解”工作坊，历经“发展形势研讨、战略分解、举措实践、复盘分析、动态优化”五个阶段，梳理和细化战略，探索更有效的落地举措和动态管控方法。
研讨发展形势
首先，培训管理部门组织大家解读国家政策、政府工作报告和行业发展新方向，分析公司业务板块组成、收入利润结构、整体发展趋势，抓取公司发展形势特点、痛点和难点，为明确下一步战略落地导向提供依据。
通过研讨，大家发现当前公司业务呈现三方面的重难点，例如，传统业务板块的收入利润不再大幅增长而是力争保稳，新业务板块拓增需求加剧但加速动能不足。
逐级分解战略
接着，根据形势研判结果，按照“省级（业务板块）—省部门—地市（业务板块）—地市部门—区县支撑服务中心—网格结构”六个层级，广东铁通培训部门组织和引导逐级分解指标，形成战略执行指导地图，为战略落地、组织架构优化、能力素质配置和激励考核机制设置等提供抓手和依据。
战略执行指导地图中，从第一级别的“省级（业务板块）”到第六级“网络结构”，每一级都是结合上一级的分解目标，再次细化颗粒度，确保行动进一步清晰。例如，区县支撑服务中心根据战略分解的执行指导地图，时间只细化到季度，而到网格结构层级，则已经具体至周计划。
落实举措实践
之后，各层级按照既定的战略执行指导地图，结合各项战略主题，以“规定动作推进、自选动作辅助”的方式开展工作，同步完善相应的保障。当然，广东铁通培训部门会全程配合。
定期复盘改进
以月（可调整频率）为单位，地市、区县、网格三个层级，逐级分析指标达成情况；结合指标“红绿灯”（绿灯为达成、红灯为未达成），由省市两级业务条线归口管理部门牵头组织复盘分析会。
过程中，对应等级的培训部门（或分级培训实施负责人员）会全程参会，参考分级战略执行指导地图剖析原因，共同提炼优秀案例和研讨针对性的改进方案。
动态优化调整
随着时间和环境的变化，原有的实施举措可能不再适应新的形势或挑战。各级培训部门（或分级培训实施负责人员）会及时与对应层级管理层（或业务主管）评估调整方案，将可有效实施的内容分解为具体措施，并更新至相应层级的战略执行指导地图中，持续指导实践开展。
2遵循战略规划人才工作
培训部门除了配合业务部门解码战略开展具体工作之外，更重要的是根据战略诊断现有人才队伍情况，进而系统评估人才队伍的配置、能力、潜力以及存在的问题。
广东铁通培训部门通过实施“人才工作体系诊断”项目，不仅调整整体人才培养战略，而且完善人才培养计划，确保组织能够持续留住优秀人才。
完善人才战略顶层设计
从组织战略到人才战略并非一步到位。首先，广东铁通培训部门结合组织战略，从教育结构、年龄结构、职级/职位结构、条线结构、革新/专利成果等多个维度开展调研分析，形成专题报告。
以2024年为例，专题报告显示，“人才工作现状未能适配发展需求”问题凸显，主要表现在三个方面：一是匹配人才工作顶层设计的机制不够完善，人才文化、资源和价值意识穿透不深；二是人才通道现状与发展要求不相符，员工层级向上发展动力不足；三是由于前期人才引入政策限制，人员队伍年龄断层明显，关键岗位活力需增强。
基于调研结果，结合公司实际情况，广东铁通培训部门完善“人才强企‘12346战略地图’”，强化使命担当，深化价值体系。
广东铁通“人才强企‘12346战略地图’”
以此为依据，培训部门向下伫立于基础员工层（从入职抓起），向上衔接集团公司人才库，“M+T”人才并轨互通形成大H通道，纵向贯通全层级，助力公司实现打造“入户第一品牌”、创建“营销第一渠道”、打造“通信工程建设主力军”、培育政企集成交付生力军的目标。
接轨战略，优化人才孕育机制
有了人才战略为指引，人才培养方向和培养举措便可以结合深度盘点和分析一步步得以落实，从而回答好支撑战略落地“需要什么人才？”“人才在哪里？”“人才队伍怎么用好？”等一系列问题。
广东铁通以“关键岗位”为抓手 进行资源开发实施流程（示例）
以T通道（技术/技能人才）为例，公司在快速发展的同时，由于职业通道路径内涵不够清晰，越来越多的员工面临职业发展“天花板”，进而产生懈怠。
为此，广东铁通培训部门结合战略执行指导地图中的“培养200名高级项目经理、建立基于不同场景的50个典型解决方案案例库、匹配交付标准打造高质量交付工程样板”等内容，聚焦数智生活服务和数智工程建设领域，绘制技术人才队伍横向分解模型（见图表5），细化通道内部人才结构。
之后，培训部门按照绘制人才要素图谱、制定培养规划、完善培训体系等步骤，逐步确定人才培养方案。
广东铁通技术/技能人才队伍横向分解模型
绘制要素图谱
有了能力模型，接下来便是绘制人才图谱。广东铁通培训部门组织开展第一轮人才盘点工作，针对员工工作履历、工作业绩评价、薪酬和流动情况等共18类、37项指标，进行数据采集和分析。
之后，培训部门联动各业务条线绘制出包括资格条件（软硬件多个维度，突出业绩导向）、素质能力（结合战略执行措施、业务任务）、绩效评价指标（结合年度学习赋能、技术/技能工作、成果贡献）三个方面的“专业人才、骨干人才、专家人才”三级“技术/技能人才要素模型图谱”。
制定培养规划
以“技术/技能人才队伍横向分解模型”和“技术/技能人才要素图谱”为依据，培训部门开展第二轮人才盘点工作，摸查各级各专业资格条件匹配人员名单和数量、复合型人才情况。
以此为依据，与各业务条线再次研讨，一方面科学优化图谱，另一方面助力业务条线了解人才现状与业务发展需求的适配度，明确人才培养方向。
从2024年第二轮人才盘点结果来看，各专业方向符合条件人员数量不足，地市、区县、网格三个层级则存在缺项或缺层情况。针对各属地情况、各专业方向，广东铁通培训部门提出差异化对策。
完善培训体系
有了培养规划，接下来便是完善培训体系。
首先是强化培训支撑体系与组织架构的适配，由纵向省、市、区县、网格四级和横向各业务条线/职能部门组成，形成矩阵合力，建设和汇聚内外部培训资源，通过统筹调度、共建共享、片区帮扶，构筑全省赋能网络。
同时，培训的两大资源——师资和课程，是人才赋能培养落地的“活水”，其建设和应用是培训体系运行的重要部分。培训部门以战略为引领，以问题为导向，聚焦岗位和场景，为学员配置合适的师资、设计贴心的课程。
解码战略，助力业务，更培养人才，广东铁通培训部门一直作为企业战略落地的有效助推器，支持公司持续革新技术、适应外界变化的环境，为提升企业的核心竞争力和市场影响力发挥了重大作用。
来源：培训杂志
